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Controller verhandeln jeden Tag um interne
Motivation, Mitarbeit und handfeste Interessen
mit Kollegen oder externen Gruppen (Lax/Se-
benius, 1986). Eine sachliche Analyse der un-
terschiedlichen Positionen, eine gezielte Vor-
bereitung sowie eine
bewusste Verhand-
lungsstrategie
können dabei schon den
Schlüssel zum gemeinsamen beruflichen
Erfolg
darstellen (Schönbohm/van Vliet,
2012). Das Training in verhandlungsrelevanter
Kommunikation kann darüber hinaus helfen,
auch schwierige Situationen zu meistern.
(Schönbohm/van Vliet, 2013). Verhandeln ist
ein multidimensionales Phänomen: Dem
deutschsprachigen Leser mag folgende Defini-
tion von Verhandeln eingängig erscheinen:
Jede Interaktion mehrerer Parteien mit unter-
schiedlichen Präferenzstrukturen und dem Ziel
einer Entscheidungsfindung, welche Einfluss
auf die Interessen aller Parteien hat, kann als
Verhandeln definiert werden (Murnighan/Ba-
zermann, 1990, S. 642 f.).
Controller arbeiten in einem internationalen
Umfeld, müssen in einem internationalen Kon-
zern die Budgets mit allen Enden der Welt ver-
handeln, feilschen um Transferpreise oder sit-
zen in Aufsichtsgremien ausländischer Nieder-
lassungen oder Joint-Ventures. In einer welt-
weit vernetzten Welt stoßen auch im selben
Unternehmen unterschiedliche Kulturen aufei-
nander. Und während sich die Nationen ober-
flächlich einander angleichen mögen, ist ihr
Kern, die mentale Programmierung (Hofstede/
Hofstede, 2005), nicht verhandelbar und auch
Geschäftsinteressen müssen sich dort einfü-
gen. Interkulturelle Verhandlungen gewinnen
aufgrund kultureller Dimensionen eine häufig
überraschende Dynamik und Wendung. (Cel-
lich/Jain, 2004, S. 24ff).
Aus dieser Lage ergeben sich regelmäßig Ver-
ständigungsprobleme, die zu suboptimalen
Verhandlungsergebnissen führen.
Interkultu-
relle Verhandlungserfolge setzen ein Ver-
ständnis von Kultur und kulturellen Dimen-
sionen in den Verhandlungen und einen be-
wussten Umgang mit ihnen voraus.
Dieser
Artikel hat zum Ziel, Controllern Bewusstseins-
schärfung für interkulturelle Verhandlungssitu-
ationen zu ermöglichen und erläutert dies an ei-
nem fiktiven Beispiel mit den bereits bekannten
Dr. Augustin (Schönbohm/van Vliet, 2012 und
2013) in Indonesien.
Kulturdimensionen
und Verhandlungsprofile
Auch wenn die meisten Controller Kulturdi-
mensionen nicht im Studium kennengelernt
haben, da sie wie Verhandlungsführung nicht
zum Standardcurriculum gehören: Es gibt eine
ausgiebige und reflektierte Diskussion in der
Wissenschaft über sie. Neben der mentalen
Programmierung von Hofstede (Hofstede/
Hofstede, 2005) passt die Vorstellung von
Trompenaars und Hamden-Turner in Anleh-
nung an Schein, die Kultur sei die Art, in der
Menschengruppen gemeinschaftlich Proble-
me lösen und Dilemmata heilen ( Trom-
penaars/Hampden-Turner, 1997, S. 6). In die-
ser Lesart ist eine Kultur vor allem eine gesell-
schaftliche Übereinkunft über Grundzüge der
Verhandlungsführung. Die unterschiedlichen
Dimensionen einer gemeinschaftlichen Dilem-
matalösung wurden unterschiedlich darge-
stellt und wissenschaftlich untersucht. Neben
dem Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness (GLOBE) (House et al,
2002) hat sich insbesondere Hofstedes quan-
tifiziertes Kulturdimensionenmodell in Theorie
und Praxis durchgesetzt. Hier werden die Di-
mensionen Unsicherheitsvermeidung (Ver-
meidung unsicherer Situationen) und Macht-
distanz (wie stark ist Macht unterschiedlich
verteilt) herausgestellt, die für die unterneh-
merische Wirklichkeit wohl von bedeutendem
Interesse ist. Hieraus werden vier unter-
schiedliche implizite Organisationmodelle für
Kulturen erarbeitet (Hofstede/Hofstede, 2005,
S. 242ff.): Das Markt-, das Maschinen-, das
Pyramiden und das Familienmodell (vgl. Abbil-
dung 1).
Menschen aus Ländern mit niedrigem Unsi-
cherheitsvermeidungsindex und niedriger
Machtdistanz lassen die Dinge von hierarchi-
schen oder administrativen Zwängen unbehel-
ligt auf sich zukommen und gehen situativ ver-
handelnd damit um. Es herrscht ein Klima wie
auf dem
Wochenmarkt
, auf dem prinzipiell al-
les möglich scheint. Vertreter sind Dänemark,
Großbritannien, Jamaika, die USA oder die
Niederlande. Länder mit höherer Unsicherheits-
vermeidung, aber weiterhin niedriger Macht-
distanz, finden sich im
Maschinenmodell
wie-
der. Klare Regeln und Prozeduren mit quasi
automatisierten Konfliktlösungen ohne hierar-
chisches Eingreifen werden als das Ideal an-
gesehen. Vertreter sind neben Deutschland,
Österreich, Israel aber auch Costa Rica. Hohe
Unsicherheitsvermeidung gepaart mit hoher
Machtdistanz wird als das
Pyramidenmodell
angesehen: Hier werden Konflikte systematisch
an höhere Stellen eskaliert, die diese lösen. An
der Spitze dieser pyramidalen Struktur steht
der Präsident. Vertreterländer dieses impliziten
Organisationsmodells sind die meisten Spa-
nisch sprechenden Länder, Frankreich, aber
auch Russland und die arabischen Länder. Als
Controlling im interkulturellen
Verhandlungstanz
von Avo Schönbohm und Jacobus van Vliet
Controlling im interkulturellen Verhandlungstanz
