nommen, der sich glücklich erst einmal den
wechselseitigen Status des „Freundes der
Familie“ erarbeitet.
3.
Entscheidungsprozesse:
Wie und von
wem werden Entscheidungen getroffen?
Wird um einen Konsens gerungen oder gibt
es eine streng hierarchische Lösung?
Das
deutsche Maschinenmodell und das nie-
derländische Marktmodell
zeichnen sich
durch eine niedrige Machdistanz aus:
Kon-
sensuale Konfliktlösungen werden be-
vorzugt
. Anders in Indonesien, wo nur das
Firmenoberhaupt Entscheidungen trifft. Dr.
Hauser hat als Eigentümer, der nicht mehr
Geschäftsführer ist, eine operative Entschei-
dung für das Projekt getroffen. Damit ent-
spricht er zwar nicht deutschen Vorstellun-
gen, kann aber bei seinem Geschäftspartner
punkten.
4.
Auswahl der Verhandler:
Wen wird eine
Organisation aus einem bestimmten Kultur-
kreis zur Verhandlung entsenden? Ist Fach-
expertise wichtiger oder Status in der Orga-
nisation? Während den
Niederländern die
Fachexpertise noch wichtiger
scheint als
den Deutschen,
gilt für die Indonesier
konsequentes Statusdenken
, was im Fa-
milienmodell nicht verwundert, da sonst nie-
mand entscheiden kann. Der adäquate Ver-
handlungspartner für Herrn Atmodarminto
ist vom Status als Eigentümer und vom Alter
her natürlich Herr Dr. Hauser.
5.
Vertrauensbasis:
Wodurch wird Vertrauen
in Verhandlungen erzeugt? Dass Vertrauen
ein kostbares Gut in Verhandlungen ist,
braucht nicht betont zu werden. Doch was
schafft das nötige Vertrauen für eine Ge-
schäftsbeziehung? Sind es explizite Verträge,
die einem eine externe Sicherheit geben oder
liegt das Vertrauen eher oder ganz im per-
sönlichen Bereich? Hier sind die
Indonesier
sehr auf der persönlichen Seite
und benö-
tigen in der Tat keine detaillierten Verträge.
Entscheidend ist das Verhältnis der sta-
tustragenden Entscheider untereinander.
Den Niederländern ist diese Position nicht
ungelegen,
der Deutsche hingegen liegt
am anderen Ende des Spektrums
. Der In-
donesier investiert in die Beziehung zu seinen
Geschäftspartnern. Dr. Hauser nimmt diesen
Tanz um wechselseitiges Vertrauen an und
ist offenbar am Ende auch überzeugt.
6.
Risikobereitschaft:
Wie stark ist die Bereit-
schaft der Verhandlungspartner, ins Risiko
zu gehen? Die Unsicherheitsvermeidung ist
ein guter Hinweis. Der
Deutsche ist eher
vorsichtig und Niederländer und Indone-
sier eher risikoaffin
. Vielleicht war das der
Grund, weshalb es möglich war, eine große
Anzahlung zu bekommen. Sie gleicht gleich-
zeitig das Unsicherheitsvermeidungsbedürf-
nis der Deutschen aus.
7.
Form der Übereinkunft:
Gibt es eine forma-
le und explizite Übereinkunft in Form eines
Abb. 2: Das interkulturelle Verhandlungsdreieck
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