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Dürfen Manager mit aktuellen
Zahlen überrascht werden?
Ein weiteres Beispiel aus einem ganz anderen
Feld: Durch die rasante Entwicklung der IT ei-
nerseits und die großen Anstrengungen, die
Qualität der Daten zu erhöhen andererseits,
sind heute Auswertungen und Simulationen in
Echtzeit möglich. Warum sollen also für die
Vorstandsitzung noch vorbereitende Berichte
verfasst werden, wenn man die Zahlen doch
live und in gewünschter Auflösung am Bild-
schirm diskutieren kann? Nur:
Was passiert,
wenn interaktiv Zahlen produziert wer-
den, die vorher niemand im Management
kannte?
Gilt das Thema „no surprise“ wirk-
lich nur für den Kapitalmarkt? Was passiert,
wenn die Zahlen ein individuelles Problem ei-
nes beteiligten Verantwortlichen aufdecken,
das ihm vorher nicht bewusst war?
Haben
Controller im klassischen Vorgehen nicht
genau die Aufgabe, solche Überraschun-
gen zu vermeiden, indem sie Probleme
schon vorher kommunizieren, so dass
sich der Betreffende darauf vorbereiten
kann?
In einer durch Politik geprägten Kultur
prophezeie ich solch leistungsfähigen IT-Lö-
sungen keine glänzende Zukunft!
Gilt das bessere Argument?
Die Unternehmenskultur spielt also für das
Controlling eine zentrale Rolle.
Erst in einem
auf Transparenz und die Kraft des besse-
ren Arguments basierenden Führungsum-
feld kann sich das Controlling optimal ent-
falten.
Wenn dies so wichtig ist: Warum treffe
ich dann in den Unternehmen keine Controller,
die diese Kultur im ersten Schritt definiert und
gemessen haben und im zweiten Schritt ihre
Entwicklung laufend verfolgen? Ist das schwie-
riger, als Mitarbeiter- oder Kundenzufrieden-
heit zu messen? Sicher nicht. Offensichtlich
scheint die Bedeutung der Unternehmenskul-
tur bislang nur wenigen Controllern wirklich
klar geworden zu sein. Und gilt nicht die Aus-
sage: (Only) what gets measured gets done?
Wer die Unternehmenskultur verändern
will, muss ihren Stand und ihre Defizite
kennen.
Erst dann ist es möglich zu planen, in
welche Richtung in welchen Schritten und in
welcher Zeit eine Veränderung vollzogen wer-
den kann.
Unternehmenskultur ist wichtig
für das Controlling
Controllern sollte das grundsätzlich nicht
schwerfallen. Transparenz und Diskurs sind
zentrale Elemente ihrer DNA. Ihre laufende In-
teraktion mit dem Management gibt ihnen ge-
nügend Gelegenheit zur Beeinflussung und mit
der Hoheit über Instrumente starke Waffen da-
für an die Hand.
Es fehlt
meiner Einschätzung
nach derzeit nur
am Bewusstsein, wie wich-
tig die Unternehmenskultur wirklich für das
Controlling und für das Unternehmen ins-
gesamt ist.
Wenn einige von Ihnen nun nach-
denklich werden, ist das Ziel meiner Kolumne
erreicht!
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Kosten senken, Effizienz steigern, Stan-
dards setzen: Zielorientiert optimiert
Controlling die Ergebnisse in Unterneh-
men und öffentlichen Verwaltungen. Gute
Beratung fängt beim Thema „Postma-
nagement“ an.
Kostenfresser Porto
Experte im Kampf gegen versteckte Ko-
stenfresser ist Postcon: Gut und günstig
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leister Deutschlands für Controller die
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berichten von Einsparungen von zehn Pro-
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CM Mai / Juni 2016
