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Biel:
Sie arbeiten auf diesem Gebiet. Welche
Erfahrungen machen Sie bei der Umsetzung
solcher Überlegungen?
Dr. Schönborn:
Der ernsthafte Umgang mit
dem Thema steigt, weil die Unternehmen Lö-
sungen brauchen für spürbare Probleme, die sie
bei der Suche und Bindung der richtigen Mitar-
beiter haben. Ich habe aber auch schon die Er-
fahrung gemacht, dass Unternehmenskultur
gerne als „softer Faktor“ abgetan wird. Nicht
wenige Personaler, denen wir dann erklärt ha-
ben, wie Werte in Unternehmen gemessen, fak-
toranalytisch validiert und im Zusammenhang
mit betriebswirtschaftlich relevanten Erfolgs-
größen dargestellt werden, schreckten die har-
ten Fakten dann eher ab. Wahrscheinlich denkt
so mancher Personalentwickler
„Das ist ja noch
schlimmer ...“
, weil er oder sie über diesen Weg
auch noch für Under-Performance in der Kultur
verantwortlich gemacht werden könnte.
Biel:
Bitte lassen Sie uns noch näher ausführen
und bestimmen, was Unternehmenskultur ist,
damit wir uns ein klares Bild verschaffen kön-
nen. Ist es zutreffend, in einem pragmatischen
Verständnis die Unternehmenskultur als „Le-
bensart“ eines Unternehmens und als hand-
lungsprägenden Rahmen zu verstehen. Können
Sie uns eine praxistaugliche Arbeitsdefinition
anbieten?
Dr. Schönborn:
Ja, gerne. Die Werte einer
Unternehmenskultur sind abstrakte Auffas-
sungen von Verhaltensweisen oder von Zielzu-
ständen, die für die Mitarbeiter als allgemein
wünschenswert gelten. Sie werden auch als
explizite oder implizite Leitfunktion des Wün-
schenswerten beschrieben. Für den Einzelnen
oder für eine Gruppe haben Werte Einfluss bei
der Orientierung an Zielen sowie bei der Aus-
wahl der Mittel und Handlungsweisen zur Er-
reichung der Ziele. Manche sprechen auch
von der kollektiven Programmierung des
menschlichen Verstandes
(software of the
mind)
, oder einfacher ausgedrückt:
„So gilt
das hier bei uns.“
Biel:
In der BWL und auch in anderen Fachge-
bieten wird gerne mit Modellen gearbeitet, um
Strukturen, Zusammenhänge, Abläufe etc. ver-
einfachend abzubilden. Gibt es auch zur Unter-
nehmenskultur geeignete Modelle?
Dr. Schönborn:
Um die Unternehmenskultur
zu erklären, hat sich das
Modell von Edgar
Schein
allgemein durchgesetzt. Schein be-
schreibt
drei Ebenen.
1. Einen
Kulturkern
, der die Artefakte meint,
die sich über lange Zeit gebildet haben, auch
erkennbar an Ritualen, Symbolen, Grundsät-
zen der Führung.
2. Die zweite
Ebene der Werte
nenne ich
gern die “Referenzebene”. Hier sind v. a. die
wahrnehmbaren Werte zu sehen. Also die
Wertehaltung, über die so gerne in den Leit-
sätzen gesprochen wird und Dinge, die je-
der im Unternehmen benennen kann.
3. Auf der dritten Ebene finden sich die
ge-
meinsamen Annahmen.
Die sind häufig
nicht sichtbare Werte. Auch wenn gar nicht
über diese Orientierungen geredet wird,
kennt sie trotzdem jeder, sie gelten und
man hält sich daran. Das sind z. B. Status-
symbole oder Machtsysteme oder Gewohn-
heiten und Gebräuche wie z. B. die
„Kleider-
ordnung“.
Biel:
Der bekannte Managementwissenschaft-
ler Wolfgang H. Staehle bezeichnete bereits
1991 die Unternehmenskultur als
„bedeuten-
den mitbestimmenden Faktor für eine er-
folgreiche Unternehmensführung“
. Können
wir heute diesen „mitbestimmenden Faktor“ in
belastbarer Weise fixieren?
Dr. Schönborn:
Bei allen Versuchen, etwas zu
fixieren, was zu Erfolg führt, ist erst einmal Vor-
sicht angesagt. Es gibt nicht den alles entschei-
denden Faktor für unternehmerischen Erfolg
oder gar eine Erfolgsformel. Aber: Zweifelsfrei
wird
Erfolg von Menschen gemacht
. Und die
Menschen in einem Team arbeiten in acht
Stunden eben mehr oder weniger gut.
Biel:
Können Sie diesen Aspekt des Miteinan-
ders etwas vertiefen? Welche Bedeutung leiten
Sie daraus ab?
Dr. Schönborn:
Gerne. Wie gut eine Arbeit ge-
lingt, hängt zu einem großen Teil davon ab,
un-
ter welchen Bedingungen der Mitarbeiter
arbeitet
. Sind die Bedingungen für kreative, in-
novative Arbeit gegeben? Kann sich der Einzel-
ne auf das konzentrieren, was er oder sie wirk-
lich beherrscht? Klappt die vertrauensvolle Zu-
sammenarbeit? Kann sich jemand im Job sogar
persönlich weiterentwickeln? Wenn alles „stim-
mig“ ist, wenn also die Arbeitsbedingungen op-
timal sind und zusätzlich die Bedingungen des
sozialen Systems, also ein gutes Miteinander
wirkt, dann sind ein paar gute Voraussetzungen
für erfolgreiche Arbeit gegeben.
Biel:
Lassen Sie uns bitte die Perspektive
wechseln. Was sagt uns die Forschung?
Dr. Schönborn:
Inzwischen gibt es eine ganze
Reihe von Studien und vertiefte Forschung zum
Zusammenhang von Unternehmenskultur
und dem betriebswirtschaftlichen Erfolg
(vgl. Abbildung 1). Sie zeigen, dass der Erfolg
einer Arbeit nicht nur von den Arbeitsbedingun-
gen an sich, sondern vor allem davon abhängt,
dass die
Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Ar-
beit erkennen
, sich geachtet fühlen, sich mit
ihrer Arbeit selbst verwirklichen können, sich
insgesamt im System des Miteinanders in der
Arbeit wohlfühlen. Diese Bedingungen einer
ideellen, humanen und ethischen Arbeitswelt
sind mit einem Wertesystem auszumachen, mit
spezifischen Grundüberzeugungen für das, was
im Unternehmen gilt.
Abb. 1: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Erfolg
Interview zum Thema: Unternehmenskultur – Sozialromantik oder betriebsw. Erfolgsfaktor?
