ihre Arbeitgeber zunehmend auch nach der Un-
ternehmenskultur auswählen. Denken wir nur
einmal an die Inflation von Etiketten für Arbeit-
geber-Auszeichnungen, die in Job-Portalen
gerne gezeigt werden.
Biel:
Und wie werten Sie es, dass der Kulturas-
pekt im Zusammenhang mit Unternehmenskri-
sen besonders betont wird.
Dr. Schönborn:
Das ist doch manchmal nur ein
Blitzableiter
, wenn eine Deutsche Bank nach
Korruptionsskandalen einen Kulturwandel ein-
läutet oder wenn VW den Abgasskandal mit fal-
scher Unternehmenskultur begründet. Das
heißt doch auch, dass die Verantwortung auf
viele verteilt wird und dass die Lösung noch Zeit
braucht. Die häufig genannte Anforderung an
die Unternehmenskultur im Zusammenhang
mit Firmenkrisen verstehe ich oft auch als
Synonym für den
Ruf nach einer guten Un-
ternehmensführung
.
Biel:
Die Frage ist doch, wie soll denn die pas-
sende und „gute Unternehmenskultur“ ausse-
hen? Wie entsteht sie?
Dr. Schönborn:
Viele meinen doch immer
noch, dass allgemein zufriedene Mitarbeiter
damit gemeint sind und die gute Reputation.
Sie achten darauf, einigermaßen gut zu bezah-
len, und den Rest macht die PR-Abteilung. So
einfach ist das aber nicht. Die
Unternehmens-
kultur ist kein Push-Projekt
, das sich planen,
umsetzen und kontrollieren lässt. Es gibt auch
nicht die einzig richtige Kultur, die zu jedem Un-
ternehmen passt.
Biel:
Gibt es denn entscheidende Punkte, die
uns helfen, eine gute Unternehmenskultur zu
identifizieren und wahrzunehmen? Worauf
kommt es nach Ihren Erfahrungen an?
Dr. Schönborn:
Ich sehe zwei Punkte ganz im
Vordergrund.
1. Eine gute Unternehmenskultur ist daran zu
erkennen, dass sie die
Mitarbeiter anzieht
,
mit dabei sein zu wollen. Und was bei Mitar-
beitern am besten zieht, ist, einen vernünfti-
gen
Sinn in der Arbeit
zu erkennen und
gute Arbeitsbedingungen zu sehen. Die gute
Unternehmenskultur ist ein „Pull-Projekt“.
2. Der richtige Umgang mit der Unternehmens-
kultur ist eben nicht eine Frage der Wahr-
nehmung des Themas beim Publikum, son-
dern eher eine
Frage der Relevanz aus
Sicht der Entscheider
des Unternehmens.
Biel:
Was bedeutet dieser „Relevanz-Aspekt“
in der Unternehmenspraxis?
Dr. Schönborn:
Die nötige Relevanz hängt na-
türlich davon ab, dass das
Management die
Kultur im Unternehmen und ihre Wirkung
auch
kennt, sie ernst nimmt
und durch den
gezielten Einsatz von Managementinstrumenten
entwickelt. Kulturausprägungen sollten darum
im Unternehmen gemessen werden und ihr Bei-
trag zu den Leistungsfaktoren auch. Nur so kann
Verbesserungspotenzial erkannt und zur Verhin-
derung von Fehlentwicklungen beigetragen wer-
den. Und so bieten sich dann die Schnittstellen
zum gesamten Managementsystem des Unter-
nehmens, v.a. zur Unternehmensstrategie. Diese
Relevanz muss noch an Gewicht gewinnen.
Biel:
Die Unternehmenskultur ist für viele Mana-
ger und Controller, wie auch die Diskussionen in
der Vorbereitung dieses Interviews zeigten, eher
etwas Abstraktes. Wie können wir sie greifbar
und verstehbar machen? Wieweit können wir die
Wesenszüge der Unternehmenskultur über ihre
Auswirkungen und Symptome erfassen?
Dr. Schönborn:
Etwas für Manager und Con-
troller greifbar und verstehbar machen, setzt
ja voraus, dass wir es
beobachten und be-
triebswirtschaftlich bewerten
können. Folg-
lich müssen wir die gelebte Kultur in einem Un-
ternehmen messen – durch Mitarbeiterbefra-
gung nach den erlebten Bedingungen, welche
Werthaltungen gelten und wie stark sie sind.
Dann wird die Komplexität des Werteinventars
auf die Dimensionen verdichtet und die Zusam-
menhänge zum Erfolg des Unternehmens wer-
den aufgezeigt.
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