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Problem
Krankenhäuser sind komplexe Dienst-
leistungsunternehmen und müssen sich seit
einigen Jahren aufgrund der geänderten Fi-
nanzierungssystematik sowie des steigenden
Kostendrucks verstärkt der ökonomischen
Seite widmen.
Ziel
Aus diesen Herausforderungen haben sich
verschiedene Erkenntnisse bzw. Instrumente
für das Controlling von Krankenhäusern ent-
wickelt. Einige davon könnten auch wertvolle
Hinweise für das Controlling in Industrie- oder
anderen Dienstleistungsunternehmen liefern.
Methode
Aufbau von Wissen über die beson-
deren Herausforderungen für Krankenhäuser
und dessen Controllinginstrumente.
Beschreibung
Die ca. 2.000 Krankenhäuser
der Akutversorgung in Deutschland verursa-
chen für die Krankenkassen Ausgaben von ca.
90 Milliarden Euro im Jahr. Aufgrund der stän-
dig steigenden Ausgaben erlässt die Politik fast
im Jahresrhythmus Gesetze zur Verlangsa-
mung dieser Entwicklung. Eine einschneidende
Veränderung stellte dabei die Umstellung des
Finanzierungssystems in 2003 dar. Seitdem
werden die stationären Leistungen der Kran-
kenhäuser in Form von Fallpauschalen vergü-
tet, d. h. mit Festpreisen für z. B. eine Knie-OP.
Problematisch stellt sich dar, dass die Kosten in
den letzten Jahren v. a. für Personal und Arznei-
mittel stärker stiegen als die Pauschalpreise.
Zudem können die zunehmenden ambulanten
Leistungen nicht kostendeckend angeboten
werden. Schließlich wurden die Investitionsför-
dermittel der zuständigen Bundesländer schlei-
chend reduziert und mussten durch Eigenmittel
der Krankenhäuser ersetzt werden. Aus diesen
Gründen kämpft fast die Hälfte der Kranken-
häuser mit Verlusten.
Das Controlling in Krankenhäusern hat daher
massiv an Bedeutung gewonnen, weist jedoch
in vielen Bereichen sicherlich noch Optimie-
rungspotenziale auf. Ungeachtet dessen wurde
das Instrumentarium in einigen Gebieten sinn-
voll ausgebaut und auf die besonderen Erfor-
dernisse im Krankenhaus ausgerichtet. Hierbei
sind neben den o. g. finanziellen Hemmnissen
zu nennen:
-
Hohe Emotionalität bei den Kunden
(=Patienten und Angehörige),
-
Koordination unterschiedlicher Berufs-
gruppen bei komplexen Leistungsstrukturen,
-
starke Prozessorientierung und
-
hoher Grad an Informationsasymmetrie
und Dezentralisierung.
Als Konsequenz hat sich das Controlling in ein
medizinisches und ein betriebswirtschaftliches
Controlling gesplittet. Das Medizincontrolling
versucht, dem speziellen Finanzierungssystem
gerecht zu werden und die Fallpauschalen so
exakt und ökonomisch optimal wie möglich zu
steuern. Das betriebswirtschaftliche Control-
ling verwendet zwar häufig „übliche“ Instru-
mente wie Deckungsbeitragsrechnung, Bud-
getierung oder Benchmarking, jedoch wird
darüber hinaus auch auf andere Aspekte fo-
kussiert: So muss erstens die Koordinations-
funktion aufgrund der starken Stellung der
einzelnen Fachabteilungen bzw. der Chefärzte
sehr stark erfüllt werden. Dies geschieht ei-
nerseits über Zielvereinbarungen in den Chef-
arztverträgen, andererseits über ein umfang-
reiches Berichtswesen, das permanente Ver-
gleiche mit anderen Fachabteilungen sowie
vorgegebenen Zielgrößen anstellt. Dieser in-
terne Wettbewerb wird oft durch eine Ausge-
staltung der Organisation in weitgehend ei-
genständig agierende Profit- und Cost Center
unterstützt. Zweitens wird hierfür neben den
ausdifferenzierten internen Kosten oftmals
auch eine Erlösverteilung implementiert, um
den wirtschaftlichen Erfolg einer Abteilung so
exakt wie möglich messen zu können. Drittens
wird großer Wert auf nicht-finanzielle Ziel-
größen gelegt, v. a. auf die Qualität, die Risiko-
steuerung, die Patienten- und Mitarbeiter-
zufriedenheit sowie die Prozessoptimierung.
Handlungsempfehlung
Krankenhäuser kön-
nen aufgrund ihrer großen Herausforderungen
wertvolle Hinweise auf die Optimierung von
Controllingsystemen geben; ein Blick in deren
Instrumentarium kann sich also lohnen.
Ausblick
Die Krankenhäuser werden sich in
Zukunft hinsichtlich der knappen Mittel ver-
stärkt auch ethischen Fragestellungen widmen
müssen und ihre Controllingsysteme dahinge-
hend optimieren.
Ausgewählte Literatur
Gruber, T./Ott, R.: ‚Rechnungswesen im Kran-
kenhaus’, MWV, 2015
Hentze, J./Kehres E.: ‚Krankenhauscontrol-
ling‘, 4. Aufl., Kohlhammer, 2010
Lachmann, M.: ,Der Einsatz von Controlling-
instrumenten in Krankenhäusern’, Springer
Gabler, 2011
Autor
Prof. Dr. Robert Ott
ist seit 2008 Professor für Controlling, Rechnungswesen und
Krankenhausmanagement an der Hochschule Rosenheim sowie
Leiter des Studiengangs Management in der Gesundheitswirt-
schaft. Er ist Mitglied im Arbeitskreis der Controlling-Professuren
an Hochschulen.
E-Mail:
Erkenntnisse aus dem
Krankenhaus-Controlling
von Robert Ott
Sprecher dieser Artikelreihe: Prof. Dr. Nicole Jekel,
Daum (Rechnungswesen, Projektcontrolling), Prof.
Dr. Nicole Jekel (Performance, Marketing-Control-
ling, Gamification), Prof. Dr. Heike Langguth (Finan-
zierung, Investition, Unternehmensbewertung), Prof.
Dr. Hans Schmitz (Controlling und IT, Controlling und
Verhalten), Prof. Dr. Carsten Wilken (Controlling für
den Mittelstand)
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Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen
CM Mai / Juni 2016
