wendig, ein
zielgruppenorientiertes Kom-
munikationskonzept
zu entwickeln. Ein aus-
schließlich schriftlicher Informationsaustausch
ist nicht ausreichend, um die Begeisterung der
Beteiligten zu gewinnen.
21
Schock und Schreck: Unterstützung der
Belegschaft bei Verarbeitung des Schocks
durch Führungsebene
Durch die offene Kommunikation des notwendi-
gen Wandels werden die MitarbeiterInnen erst-
mals direkt mit der Problematik konfrontiert.
22
Umso größer der Überraschungseffekt bei den
Mitarbeitern ist, desto tiefer sind diese vom
Veränderungsvorhaben betroffen.
23
Offene Fra-
gen, Befürchtungen, Ängste und Vermutungen
werden real und akut. Der Verlust des derzei-
tigen Arbeitsplatzes und zukünftige Karriere-
chancen werden in Frage gestellt.
24
Es kommt
zu Verwirrung bei den Mitarbeitern, welche sich
wie erstarrt fühlen. Dies kann auch als „Läh-
mungsstadium“ bezeichnet werden. Die Situati-
on ist von den Gefühlen „Schock“ und „Schreck“
geprägt.
25
Die Vertrauensbasis zwischen Be-
legschaft und Führungskräften ist stark beein-
trächtigt. Aufgrund der vorherrschenden Emo-
tionen können Mitarbeiter keine objektive und
neutrale Haltung bezüglich der neuen Ausrich-
tung einnehmen. Trotz der Realisierung der
neuen Gegebenheiten ist es für die Betroffenen
in diesem Moment schwierig, der Situation po-
sitive Aspekte abzugewinnen.
26
Zu diesem Zeitpunkt ist der Change Agent ge-
fordert, dass den Mitarbeitern genügend Raum
für die Aufarbeitung der neuen Lage zur Verfü-
gung gestellt wird.
27
Mitarbeiter dürfen nicht in
die noch ungewohnte Konstellation gedrängt
werden.
28
Schock-Reaktionen müssen stetig
aufgenommen und angehört werden. Die Igno-
ranz dieser sowie der nahtlose Übergang zum
alltäglichen Geschäft beinhalten das Risiko,
dass sich die Belegschaft mit ihren Bedürfnis-
sen von den Führungskräften vernachlässigt
fühlt.
29
Um die „Schock-Starre“ zu beseitigen
und die Motivation und Begeisterung der Mitar-
beiter wieder herzustellen,
ist die Kommuni-
kation von neuen Perspektiven und Chan-
cen des Wandels essenziell
.
30
Es ist von we-
sentlicher Bedeutung, die qualifizierten Mitar-
beiter, sogenannte Schlüsselpersonen, vor der
Abwanderung abzuhalten und langfristig an das
Unternehmen zu binden. Daher ist es wichtig,
genau jenen Mitarbeitern detaillierte Informa-
tionen und Daten über den weiteren Verlauf des
Veränderungsprozesses zur Verfügung zu stel-
len. Werden bedeutende Inhalte fehlerhaft bzw.
gar nicht weitergegeben, entstehen möglicher-
weise Folgen, welche nicht mehr rückgängig
gemacht werden können.
31
Ärger und Abwehr: Widerstand muss
durchlebt werden, um Neues zu akzeptieren
Auf „Schock“ und „Schreck“ folgen im Verlauf
des Veränderungsprozesses die Gefühlslagen
„Ärger“ und „Abwehr“. Zu diesem Zeitpunkt er-
kennt die Belegschaft, dass es sich bei dem
Wandlungsvorhaben bereits um eine beschlos-
sene Sache handelt.
32
Die Mehrheit der Betrof-
fenen nimmt die Situation als Bedrohung wahr
und ist um ihre Daseinsberechtigung im Unter-
nehmen besorgt. Einige jedoch sehen diesem
Vorgang positiv entgegen und entwickeln Neu-
gierde gegenüber dem Zukünftigen. Trotz der
teilweise negativen Auffassungen kann eine
Leistungssteigerung stattfinden.
33
Der Change-
Agent muss beachten, dass diese meist nur
von kurzfristiger Natur ist und ein Wandel ohne
Widerstände nicht erfolgreich durchgeführt
werden kann.
34
Die Gegenwehr signalisiert die
Auseinandersetzung der Belegschaft mit der
Veränderung und kann auch nützlich sein,
um
Unklarheiten zu beseitigen und sich für
Neues zu öffnen.
35
Die Abwehrhaltung lässt
sich einerseits in offenen und leicht erkennba-
ren Widerstand und andererseits in den soge-
nannten verdeckten Widerstand („Reaktanz“)
einteilen. Letzterer ist äußerst gefährlich, da
Mitarbeiter die Teilnahme am Wandel vortäu-
schen, diesen aber insgeheim, mit dem Ziel,
ihre erarbeiteten Privilegien zu behalten, blo-
ckieren. Bis dieser erkennbar wird, ist oftmals
schon viel Zeit vergangen, in der einiges an
Produktivität verlorengegangen ist.
36
Um den Widerstand zu beherrschen, ist es
maßgeblich, die Ursachen dafür zu eruieren
und aufgetretene Ängste der Belegschaft ernst
zu nehmen. Aggressionen und Ärger dürfen
nicht persönlich genommen werden, da sich In-
itiatoren des Wandels hier in der Position eines
sogenannten „Blitzableiters“ befinden. In dieser
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