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Es gilt zu beachten, dass nicht nur die Beleg-
schaft einer emotionalen Anspannung während
eines solchen Veränderungsprozesses unter-
liegt, sondern auch die Führungskräfte. Sie ste-
hen unter extremem Erfolgszwang und ihnen
droht ein möglicher Gesichtsverlust, wenn sie
das Vorhaben nicht erfolgreich durchführen.
Zudem müssen sie sich gegenüber den rebel-
lierenden MitarbeiterInnen durchsetzen, um
sich zu behaupten.
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Das bedeutet, dass auch
die Führungsebene das sogenannte „Tal der
Tränen“ durchlaufen muss, jedoch findet dieser
Vorgang zeitversetzt statt. Die Führungskräfte
und Change Agents befassen sich bereits früh-
zeitig mit dem Veränderungsvorhaben. Dadurch
steht ihnen ein weitaus längerer Zeitraum für
die Verarbeitung und Bewältigung der jeweili-
gen Emotionen zu Verfügung. Somit befinden
sich die Führungskräfte meist in einer anderen
emotionalen Ebene als die betroffenen Mitar-
beiterInnen.
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Das Wissen um divergierende emotionale
Phasen ist vor allem für die betroffene Füh-
rungskraft sehr von Vorteil, da sie die Reakti-
onen der Belegschaft besser respektieren und
dadurch auch gelassener damit umgehen
können.
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Abbildung 3 zeigt den Verlauf der
Dringlichkeit des Change-Vorhabens, das Feh-
len einer klaren Vision, eine mangelhafte Be-
rücksichtigung von kleinen Erfolgen sowie ein
voreiliges Beenden des Veränderungsvorhabens
aufgrund erster positiver Effekte angesehen.
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Führungskräfte müssen das
„Tal der Tränen“ auch selbst
durchschreiten
Um den dargestellten Verlauf eines Verände-
rungsprozesses und die damit verbundenen
emotionalen Phasen erfolgreich zu bewältigen,
spielen die Initiatoren, die Führungskräfte so-
wie die Change Agents eine besonders wichti-
ge Rolle und sie tragen eine hohe Verantwor-
tung. Sie geben das Ziel vor und setzen die
entsprechenden Rahmenbedingungen. Für
eine erfolgreiche Umsetzung ist es essenziell,
dass sie hinter dem Veränderungsvorhaben
stehen und als Vorbild agieren. Das stärkt die
Überzeugungskraft, die Glaubwürdigkeit sowie
die Authentizität gegenüber den MitarbeiterIn-
nen. Wichtig dabei ist auch, dass die Füh-
rungskraft sowie der Change Agent die Betrof-
fenen so früh wie möglich in den Prozess mit
einbindet.
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weisen. Mittels eines detaillierten Maßnahmen-
konzeptes beinhaltet die zweite Phase
„Verän-
derung“
das Ziel, das Gewohnte neu zu struktu-
rieren und neue Vorgehensweisen zu implemen-
tieren. Die letzte Phase
„Stabilisieren“
zielt vor
allem auf die Verankerung von neuen Werten
und Ansätzen in der Unternehmenskultur ab. Es
soll hauptsächlich darauf geachtet werden,
dass die Betroffenen nicht wieder in alte
Muster verfallen.
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Vergessen Change Agents
erzielte Erfolge zu kommunizieren und zu feiern
sowie neu gewonnene Werte in der Kultur des
Unternehmens zu verankern, kann es unter Um-
ständen dazu führen, dass potenzielle Chancen
nicht genutzt werden.
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Ziel eines jeden Verän-
derungsvorhabens sollte es sein, am Ende die
neuen Werte zu integrieren. Werden Emotionen
und Anregungen der Betroffenen nur oberfläch-
lich behandelt, kann es im schlechtesten Falle
dazu kommen, dass die Beteiligten nicht in der
Lage sind, die Neuerungen zu verarbeiten. Dies
wiederum kann zur Resignation führen und ver-
hindern, den Wandlungsprozess erfolgreich in
die Tat umzusetzen.
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Als weitere potenzielle Fallstricke, die einen
Wandel zum Scheitern bringen können, werden
daher eine mangelhafte Kommunikation der
Abb. 3: Zeitversetztes Erleben der Changekurve, in Anlehnung an Heitger/Doujak (s.Literaturverzeichnis)
Controller als Change Agent
