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Phase ist es sicherzustellen, sich nicht in den
negativen Emotionen zu verfangen. Dies er-
reicht man durch Kommunikation von verständ-
lichen und richtungsweisenden Informationen
zu Beweggründen der Veränderung. Es muss
beachtet werden, dass nicht jedes Kommunika-
tionsmittel für alle Zielgruppen passend ist.
Mitspracherechte und Beteiligung der Mit-
arbeiter steigern die Motivation und erhö-
hen die Erfolgschancen des Projektes.
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Rationale Einsicht und Frustration: Not-
wendigkeit der Veränderung wird gesehen,
es herrscht jedoch Motivationsmangel
Wurde im Wandlungsprozess die Phase von „Är-
ger und Abwehr“ überwunden, verschärft sich
die Situation jedoch aufgrund der nächsten emo-
tionalen Ebene. Das Stadium „Rationale Einsicht
und Frustration“ ist stark von negativen Gefühlen
geprägt. MitarbeiterInnen erkennen zwar die
Notwendigkeit des Wandels, haben sich jedoch
weder mit den Veränderungen der eigenen Posi-
tion im Detail befasst, noch diese akzeptiert. Un-
sicherheit verbreitet sich, da Gewohntes als un-
widerruflich verloren gilt und Neues noch undefi-
niert ist. Es besteht der Drang, die unangenehme
Situation so rasch als möglich zu beenden. Um
dies zu erreichen, kommt es zu unüberlegten
Lösungsvorschlägen, welche nicht den er-
wünschten Erfolg bringen und somit zu Enttäu-
schungen und einem massiven Motivationsman-
gel führen. Im Zusammenhang mit der Planung
neuer Prozesse im Unternehmen kommt es bei
den Betroffenen zu potenziellen Konfliktsituatio-
nen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass wäh-
rend dieser Phase die Belegschaft in zwei Grup-
pen geteilt wird. Ein Teil der MitarbeiterInnen
profitiert vom Wandel, wobei andere mit den
Nachteilen des Vorhabens zu kämpfen haben.
Die wesentlichen und notwendigen Schritte der
Veränderung werden zu diesem Zeitpunkt noch
nicht fokussiert. Es kommt vielmehr zur Realisa-
tion von kleinen und eher unbedeutenden Schrit-
ten des Change-Prozesses.
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Das Vorliegen einer mangelhaften Motivation
bei den Betroffenen ist auf die Tatsache zu-
rückzuführen, dass eine Ungewissheit im Zu-
sammenhang mit der zukünftigen Entwicklung
vorliegt. Um den Motivationslevel zu steigern,
muss den Beteiligten diese Ungewissheit im
Zusammenhang mit der Veränderung genom-
men werden.
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Hierbei ist es hilfreich, die Be-
legschaft dabei zu unterstützen, das Wand-
lungsvorhaben aus verschiedenen Blickwinkeln
zu betrachten, sodass sich MitarbeiterInnen
aufgrund einer weiteren Perspektive besser mit
dem Vorhaben identifizieren können. Übereilte
Lösungsvorschläge sollten in dieser Phase ver-
mieden werden.
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Ständige Kontaktaufnahme
mit Beteiligten, Möglichkeit der Weiterbildung
sowie stetige Betonung des Nutzens helfen,
diese leistungsschwache Phase zu überwin-
den. Die Führungsebene muss der Belegschaft
auch signalisieren, dass sie emotional gesehen
ebenso wie die MitarbeiterInnen im selben Boot
sitzt.
Es müssen Kommunikationswege ge-
funden werden, die es sämtlichen Beteilig-
ten ermöglichen, über Ängste und Emo-
tionen Informationen auszutauschen.
Unter
diesem Gesichtspunkt ist es besonders bedeu-
tend, dass MitarbeiterInnen illusorische Ängste
und Sorgen genommen werden.
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Emotionale Akzeptanz: Trauerarbeit muss
geleistet werden, Weg für Neues ist zu ebnen
Jeder Veränderungsprozess ist von einem
emotionalen Tiefpunkt gekrönt.
Zu diesem
Zeitpunkt realisieren die Betroffenen endgültig,
dass es keine Umkehr zu alten Strukturen und
Vorgehensweisen mehr geben wird.
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Gefühle
wie Trauer, Niedergeschlagenheit, Bedrücktheit
und Hilflosigkeit herrschen vor. Der Verlust des
Gewohnten wird betrauert und Altes wird ver-
abschiedet. Hierbei bedarf es Rituale zur Wür-
digung der Vergangenheit zu finden. Es ist
wichtig, diese Trauer zuzulassen,
da es eine
Schwelle vom Vergangenen zum Neuen
darstellt.
Ohne diese emotionalen Erlebnisse
ist es vielen Personen nicht möglich, sich von
Gewohntem zu lösen. Die unterschiedliche Ver-
arbeitung bzw. Form der Trauer eines jeden
Einzelnen ist zu berücksichtigen.
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Eine äußerst
niedrige Leistungsfähigkeit ist eine negative
Begleiterscheinung in dieser Phase.
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Um die-
sen Punkt zu überwinden, ist es essenziell, das
Tempo zu verlangsamen, keinen Druck zu er-
zeugen, Unterstützung anzubieten sowie den
Betroffenen stetig zuzuhören.
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Überforderung
der MitarbeiterInnen durch übertriebenen Ak-
tionismus ist an dieser Stelle zu vermeiden.
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Der Controller in der Rolle des Change Agents
ist daher angehalten, neben seiner Rationalität
seine menschliche Seite zu zeigen und den Be-
troffenen Zeit und Raum für die Bewältigung
der Veränderung zu bieten und ihnen Verständ-
nis entgegenzubringen.
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Autoren
M.A. Yvonne Kahr
ist im Export/Vertrieb International bei Machines Highest
Mechatronic GmbH, Erl, tätig.
MMag. / M.A. Franziska Zangerl
ist im Produktionscontrolling bei Sandoz GmbH, Kundl, tätig.
M.A. Julia Larch
ist im Accounting/Controlling bei TOM TAILOR GmbH,
Wörgl, tätig.
Controller als Change Agent
