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her ist es essenziell, Change-Management-
Vorgänge zu berücksichtigen und den Faktor
Mensch nie außer Acht zu lassen.
68
Für einen erfolgreichen Veränderungsprozess
ist Geduld, gutes Zuhören, sowie der richtige
Umgang mit den verschiedensten Emotionen
und Bedürfnissen der MitarbeiterInnen unum-
gänglich.
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Das Bewusstsein, dass jede Emo-
tion im „Tal der Tränen“ durchschritten wer-
den muss und jede Phase einen gewissen
zeitlichen Rahmen benötigt, ist von großer Be-
deutung, da nur so eine neue Orientierung
möglich ist und die Leistungsfähigkeit wieder
gewonnen werden kann.
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Hierbei ist es für In-
itiatoren unabdingbar, stets ehrlich und offen
zu kommunizieren, die Gründe des Wandels
nachvollziehbar darzustellen sowie die Betrof-
fenen möglichst früh in den Veränderungspro-
zess miteinzubeziehen. Durch das eigenstän-
dige Mitwirken der MitarbeiterInnen kommt es
zu größerer Identifikation mit dem Vorhaben
und zu geringerem Konfliktpotential.
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Daher ist es notwendig, dass sich die Rolle
des Controllers, neben seiner analytischen
und rationalen Fähigkeiten zu einem Change-
Agent ausgestattet, mit einer gewissen Sensi-
bilität, sozialen Kompetenz und Kommunikati-
onsfähigkeit wandelt.
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Der Fokus sollte vor
allem auf dem Gebiet der Kommunikation lie-
gen,
da diese der Erfolgsfaktor für jegliche
Art von Veränderung ist
. Daher sollten die
Initiatoren des Wandels stets darauf vorberei-
tet sein, den Wandel zu rechtfertigen und dies
verständnisvoll an die MitarbeiterInnen zu
kommunizieren. Hierbei wird empfohlen, ste-
tig über zumindest fünf Gründe, die eine Ver-
änderung sinnvoll erscheinen lassen, zu ver-
fügen.
73
Die Abbildung 4 soll dem Controller
von morgen als Hilfsmittel bei der Umsetzung
von Wandlungsvorhaben dienen.
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verschiedenen Phasen sehr deutlich. Es ist
hervorzuheben, dass jede emotionale Stufe
bei der Verarbeitung von Veränderungen
wichtig ist und sich verschiedene Gruppen
gleichzeitig in verschiedenen Phasen befin-
den. Dies führt zu einer
Vielzahl von paralle-
len Veränderungsprozessen und emotio-
nalen Lagen
. Einige Betroffene haben den
Wandel initiiert und gewünscht, andere Per-
sonen hingegen werden damit konfrontiert
und müssen den Veränderungsvorgang auch
ungewollter Weise durchlaufen.
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Als Initiator
des Wandels ist es daher das Top-Manage-
ment, welches sich als erstes mit dem Wand-
lungsvorhaben befasst und somit die emotio-
nalen Stufen des Tals der Tränen am rasches-
ten durchschritten hat. Erst ein wenig später
werden das mittlere Management und Abtei-
lungsleitungen mit dem Veränderungsvorha-
ben konfrontiert und in den Prozess involviert.
MitarbeiterInnen stellen in der Informations-
kette somit das letzte Glied dar und beginnen
den Wandlungsprozess zeitlich stark verzö-
gert im Vergleich zu den übergeordneten Hie-
rarchieebenen.
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Daher ist es von besonders
großer Bedeutung, dass Change Agents den
Beteiligten
den Sinn der Veränderung stets
verdeutlichen
und sie durch jede emotionale
Phase bis hin zur Integration begleiten und ih-
nen mit Rat zur Seite stehen.
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Fazit
Sich stetig zu verändern und sich an neue Ge-
gebenheiten anzupassen, ist als
Wettbe-
werbsvorteil und Stärke eines Unterneh-
mens
anzusehen.
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Dieses Erfolgspotenzial be-
darf einer stetigen Unterstützung durch das
Controlling, da dieses das Management bei
Zieldefinition, Planung und Unternehmenssteu-
erung begleitet. Im Weiteren ist das Controlling
dadurch auch in einem gewissen Maße für die
Zielerreichung mitverantwortlich.
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Es ist je-
doch hervorzuheben, dass alleiniges Initiieren
von Veränderungsprozessen nicht zum ge-
wünschten Erfolg führen wird, da Menschen
auf Wandlungsvorhaben mit verschiedensten
Emotionen und Widerständen reagieren. Ist es
den Treibern des Wandels nicht möglich, den
Betroffenen deren Ängste und Vorurteile zu
nehmen, ist der Prozess von Resignation ge-
kennzeichnet und zum Scheitern verurteilt. Da-
Controller als Change Agent
