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feld. Dafür beziehen die Autoren die Lärmbe-
lastung der Anwohner ein sowie den Ausbau
des nahegelegenen Hotels Kempinski, das ei-
ner der ersten Anlaufpunkte für Business-Kun-
den des Flughafens ist. Der Reiseanbieter TUI
berichtet für das Jahr 2014 über Risiken wie
veränderte Bedürfnisse der Kunden – so wer-
den Reisen zunehmend kurzfristig gebucht.
Dazu zählen auch Naturkatastrophen, lokale
und regionale politische Instabilitäten oder das
sehr regulierte Umfeld, in dem sich das Unter-
nehmen bewegt, sowie Regularien hinsichtlich
des Verbrauchers, der Umwelt oder der Luft-
fahrt. Bezüglich des Ausblicks löste die Voda
fone Gruppe dies 2011 mit einer Gegenüber-
stellung, wo die Industrie sich heut befinde und
wie sie sich entwickle.
Einheitliches Kennzahlensystem
ist der neue Kern
Eine
integrierte Unternehmenssteuerung
fordert damit ein
vernetztes Denken über
Abteilungs- und Bereichsstrukturen
hin-
weg. Ob Marketing, Vertrieb, Nachhaltigkeit
oder Investor Relations, alle Bereiche müssen
Informationen austauschen und auf gegenseiti-
ge Anforderungen reagieren. Sie müssen eine
gemeinsame Reporting-Strategie entwickeln.
Oder anders herum gesagt:
Sie benötigen Kennzahlen, mit denen sie
ihre Leistungen messen können und die da-
bei zum neuen, unternehmensweit einheitli-
chen Kennzahlensystem im Verhältnis ste-
hen. Dieses Kennzahlensystem ist der Kern
der integrierten Unternehmenssteuerung.
Ein Unternehmen zu steuern, bedeutet, die
Funktionen messbar zu machen.
Das heißt,
die Daten zu erfassen, zu analysieren und rich-
tig zu interpretieren, die für die strategischen
Unternehmensziele relevant sind, und zwar
stringent durch alle Ebenen des Unternehmens
hinweg. Diese Messergebnisse – die zentralen
Kennzahlen des Unternehmens – dienen als
Entscheidungsgrundlage und Handlungsemp-
fehlung, unter der Voraussetzung, dass es die
passenden, validierten und richtig interpretier-
ten Daten sind. Es geht also darum, ein
Kenn-
zahlensystem zu etablieren, das abtei-
lungsübergreifend genutzt wird
und das
sollen, dass sie prägnant ein Bild über die Wert-
schöpfung des Unternehmens ergeben. Zu den
Inhaltselementen zählen:
1. Organisationsüberblick und externes Umfeld
·
·
Was macht das Unternehmen und unter
welchen Umständen?
2. Governance
·
·
Inwiefern unterstützt die derzeitige Gover-
nance-Struktur des Unternehmens dessen
Wertschöpfung?
3. Geschäftsmodell
·
·
Worin besteht das Geschäftsmodell des
Unternehmens?
4. Risiken und Chancen
·
·
Welche Chancen und Risiken beeinflussen
die Wertschöpfung und wie wird mit ihnen
umgegangen?
5. Strategie und Ressourcenallokation
·
·
Welche Ziele setzt sich das Unternehmen
und wie will es sie erreichen?
6. Leistung
·
·
Inwiefern wurden die bisher gesteckten
Ziele erreicht?
7. Zukunftsperspektive
·
·
Welchen Herausforderungen und Unsicher-
heiten begegnet das Unternehmen in der
Verfolgung seiner Strategie und welche
Auswirkungen haben diese auf das Ge-
schäftsmodell und die Leistung?
Dabei zeigt sich, dass ohne die
Umsetzung ei-
nes sogenannten „Integrated Thinking“
die
Unternehmen an die Grenzen der reinen Be-
richtsoptimierung stoßen. Um diese Berichts-
bestandteile überhaupt darstellen zu können,
bleibt Unternehmen kaum eine andere Wahl,
als entsprechende Steuerungselemente zu im-
plementieren. Für den
Überblick über die Or-
ganisation und das externe Umfeld müs-
sen relevante Einflussfaktoren
identifiziert
werden. Um eine
Strategie und Ressourcen-
allokation
darstellen zu können, müssen diese
Einflussfaktoren in die strategischen Ziele
aufgenommen und entsprechende Maßnah-
men definiert und umgesetzt werden. Schließ-
lich kann eine Leistung nicht ohne die Definiti-
on von bestimmten Leistungsindikatoren statt-
finden.
Ein paar Beispiele: Im Jahresbericht des Flug-
hafen München 2013 beschreibt das Unterneh-
men seine Organisation und das externe Um-
eine Transparenz der Aktivitäten durch alle
Ebenen hinweg gewährleistet. Dabei kommt
nicht-finanziellen Kennzahlen eine größere Be-
deutung zu.
Kennzahlen an der Unternehmens
strategie ausrichten
Kennzahlen wurden bisher häufig an verschie-
denen Stellen im Unternehmen gleichzeitig kul-
tiviert. So ergibt sich statt der gewünschten Ver-
gleichbarkeit ein schierer Wust an Konzern- und
Abteilungskennzahlen, quantitativen und quali-
tativen Kennzahlen, intern und extern kommuni-
zierten Kennzahlen.
Das „KPI-Chaos“ führt
schließlich zu logischen, technischen und
strategischen Brüchen quer durch das Un-
ternehmen.
Sollte eine einzelne Kennzahl noch
so viel zur Transparenz der einzelnen Abteilung
beitragen, sie kann als Steuerungsinstrument
im Unternehmenskontext absolut nutzlos sein.
Die Ursache des Chaos’ – das Bereichsdenken
und die monolithisch abgesteckten Controlling-
Bemühungen – ist eine der größten Bremsen in
der Umsetzung übergreifender Strategien. Denn
Ziel sollte es sein, den Wertbeitrag jeder
Abteilung transparent zu machen.
Dafür be-
nötigen die Abteilungen natürlich individuelle
Kennzahlen. Deren Anzahl sollte jedoch be-
grenzt sein und sie sollten sich in das unterneh-
mensweite System einfügen.
Hilfreich sind
also wenige, relevante Kennzahlen
.
Zusätzlich geht es bei der ganzheitlichen Sicht
durch die integrierte Steuerung auch darum,
jene Aspekte zu berücksichtigen, die in her-
kömmlichen Kennzahlensystemen oftmals un-
tergehen.
Vor allem mittelständische Unter-
nehmen fokussieren finanzielle Kennzah-
len wie Umsatz, Eigenkapitalquote und
Auftragsvolumen.
Sie bilden jedoch nicht im-
mer genau die Faktoren ab, die mit den Zielen
des Unternehmens korrelieren.
Besondere
Beachtung sollte daher die Implementie-
rung nicht-finanzieller KPIs finden
(siehe
dazu auch Abbildung 1).
Ob finanzielle oder nicht-finanzielle Kennzahlen
–
ausnahmslos alle KPIs sollten sich an der
Unternehmensstrategie orientieren
. Eigent-
lich eine Selbstverständlichkeit, ging diese
Maxime gerade mit dem bisherigen singulären
CM Juli / August 2016
