Häufig lassen sich dabei folgende Probleme in
den Unternehmen beobachten:
1) Langwierige Planungsprozesse und daraus
resultierende fehlende Aktualität der Daten
zum Zeitpunkt der finalen Verabschiedung
der Planung.
2) Hoher Koordinationsbedarf durch viele Betei-
ligte und häufige Abstimmschleifen, die sich
primär um den „Fit“ der Zahlen drehen.
3) Häufige und aufwendige Anpassungen der
Bottom-up-Teilplanungen der Geschäftsbe-
reiche, da sie nicht das Ambitionsniveau der
Unternehmensspitze treffen.
4) Sehr detailliert durchgeführte Planungen, die
jedoch nicht zwangsläufig zu einer höheren
Planungsqualität führen („Scheingenauigkeit“).
5) Mangelnde Transparenz über tatsächliche
Werttreiber des Geschäfts.
6) Fehlende Maßnahmenorientierung.
Darüber hinaus können, was die IT-seitige Un-
terstützung des Planungsprozesses betrifft,
wesentlich die folgenden beiden Problemfelder
identifiziert werden:
7) Heterogene IT-Landschaften und nicht inte-
grierter Einsatz der Planungswerkzeuge
(Planungswerkzeuge sind häufig primär nur
als Datensammler im Einsatz).
8) Weit verbreiteter Einsatz von Excel-Lösungen
birgt hohes Fehlerpotenzial, verursacht Pro-
zessbrüche und führt zu einem hohen Anteil
manueller Arbeit. Laut dem BARC Planning
Survey ist Excel unabhängig von der Unter-
nehmensgröße dennoch weiterhin das meist-
genutzte Planungswerkzeug, sei es alleinig
oder in Kombination mit weiteren Werkzeugen.
Trends
Nicht zuletzt
seit der Finanzkrise
und der da-
mit entstandenen Unsicherheit, hat das Thema
Planung und Prognose kontinuierlich eine
zu-
nehmende Bedeutung im Rahmen der Un-
ternehmenssteuerung
bekommen. Der BARC
Planning Survey 14 unter mehr als 400 Teilneh-
mern aus der DACH-Region belegt, dass 97%
der Unternehmen das Thema für wichtig oder
sehr wichtig halten (vgl. Fuchs/Janoschek,
2014, S. 7). Die bislang bestehenden Pla-
nungsansätze und Prozesse in Unternehmen
sind seither einem erheblichen Veränderungs-
druck ausgesetzt (vgl. Weber/Schäffer, 2011,
S. 288). Die
operative Planung soll schnel-
ler, flexibler und weniger komplex
werden.
In diesem Zusammenhang konnte in den letz-
ten Jahren ein klarer Trend weg von den zeit-
aufwendigen Verfahren der „Bottom-up“-Pla-
nung und des Gegenstromverfahrens hin zu ei-
ner verstärkten Top-Down-Orientierung festge-
stellt werden. Dies bestätigen auch die 305
Befragten einer Studie des Österreichischen
Controller Instituts (ÖCI) aus dem Jahr 2011,
dass sie aktuell eine Verkürzung des Planungs-
prozesses (33 %) sowie eine Forcierung der
Top-Down-Planung (25%) anstreben. Weiter-
hin lässt sich feststellen, dass das
eingesetzte
Planungswerkzeug zu einem zentralen Er-
folgsfaktor
in der Planung avanciert. So lässt
sich der
Zeitaufwand
der Planung in Unter-
nehmen
durch eine integrierte Planung
in ei-
nem Werkzeug bei der Datenbereitstellung und
Datenverarbeitung um fast 50 % reduzieren
(vgl. Fuchs/Janoschek, 2014, S. 33).
Management-Planung als Antwort
auf Herausforderungen
Die Erkenntnis, dass eine
reine Top-Down-
Planung zu unrealistischen und nicht com-
mitmentfähigen Zielvorgaben
auf allen Pla-
nungsebenen führen kann, hat in der Praxis zu
der Entstehung eines erfolgreichen Konzeptes
geführt, welches als „Management Bottom-up“
(vgl. Weber/Schäffer, 2011, S. 303), „Middle-
up-Planung“ oder
„Management-Planung“
bezeichnet wird. Dabei werden
zunächst aus
der strategischen Planung wesentliche
Treiber bzw. Kennzahlen auf Ebene des Ge-
samtunternehmens als Leitplanken bzw.
Zielvorgaben abgeleitet.
Darauf basierend
werden durch validierte Einschätzungen des
Managements zu wesentlichen Werttreibern
der jeweiligen Geschäftsbereiche belastbare
Ziele definiert. Diese bilden als „Top-Down“-
Vorgaben die Basis für die anschließende Aus-
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