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Integrated Reporting – Was auf
den Mittelstand zukommt
Die Einführung des Integrated Reporting ver-
läuft langsam, aber stetig, und zog in den Ab-
läufen einiger großer mittelständischer Unter-
nehmen bereits Veränderungen nach sich. Im
Dezember 2014 – so ergab eine Pricewater-
houseCoopers-Studie – setzten drei der DAX-
30-Unternehmen den integrierten Bericht um:
Bayer, BASF und SAP. Die Anzahl der soge-
nannten „kombinierten Berichte“ wächst ste-
tig. Das IIRC-Regelwerk sieht vor, dass jede
Berichterstattung, die vorgibt, gemäß dem
Rahmenwerk erstellt worden zu sein, den
prinzipienbasierten Anforderungen entspre-
chen solle. Ausnahmen gelten, insofern ver-
lässliche Daten nicht verfügbar sind, regulato-
rische Hindernisse bestehen oder Wettbe
werbsschaden drohen könnte – doch diese
Ausnahmen sollten als solche gekennzeichnet
und begründet werden.
Zu den Leitlinien des Rahmenwerks zählen
der strategische Fokus und die Zukunfts-
ausrichtung, die Verknüpfung der Informa
tionen, der Stakeholder-Einbezug, die We-
sentlichkeit und Prägnanz, die Verlässlich-
keit und Vollständigkeit sowie die Konsis-
tenz und Vergleichbarkeit.
All diese Prinzipien sind anzuwenden auf die
inhaltlichen Bestandteile des integrierten Be-
richts. Das bedeutet auch, dass die Berichtsbe-
standteile nicht in genau dieser Reihenfolge er-
scheinen müssen, sondern zum Beispiel Infor-
mationen der Elemente so verknüpft werden
extern abzubilden, darüber wird seit Mitte der
Neunzigerjahre diskutiert.
Eine neue Welt entsteht
In der International Group of Controlling (IGC)
wurde bekanntlich bereits 1995 erstmals das
Controller-Leitbild festgehalten: „Controlling
heißt Ziele setzen, planen und steuern.“ Unter
anderem hielt damals der Controlling-Experte
Péter Horváth fest,
das Controlling sei eine
bereichsübergreifende
Funktion im Unter-
nehmen
, die dessen Steuerung unterstützt.
Sie sei eine Beratungsleistung. Aus diesem An-
spruch, das Controlling arbeite bereichsüber-
greifend, leitete sich bereits seine neue Rolle
ab.
Es ist seither unumstritten, dass der
Controller eine planerische, strategische
und steuernde Rolle zugesprochen bekom-
men muss. Er soll aktiv beraten, statt le-
diglich rückblickend zu prüfen.
Für die Integration der beiden Kreise
spricht
zudem, dass internes und externes
Rechnungswesen im Grunde
auf der gleichen
Datenbasis beruhen
, so dass beide durch
Überleitungsrechnungen verbunden werden
können. Dieser gemeinsamen Datenbasis
Rechnung zu tragen und auch
auf Seiten der
IT eine zentrale Datenhaltung und -analyse
zu etablieren, schafft
Einsparpotenzial
. Zu-
dem hat sich in der Vergangenheit ein regel-
rechtes Begriffschaos entwickelt, indem die
Unternehmensrechnung sehr weit ausdifferen-
ziert wurde. Ganz besonders schwierig wird
dieses Chaos, sobald Unternehmen sich inter-
nationalisieren. Dann gerät die Kommunikation
des Zahlenwerks derart komplex, dass die
Dif-
ferenzen zwischen den Systemen nur noch
sehr schwer handhabbar sind
.
Paradigmenwechsel:
das Konzept der integrierten
Unternehmenssteuerung
Die Vorteile der Integration der beiden Kreise
sind bekannt, in den letzten 15 Jahren haben
vor allem viele große Konzerne diesen Weg be-
schritten. Statt strukturelle Veränderungen in
der Organisation vorzunehmen, wurde vieler-
orts das Pferd zunächst von hinten aufge-
zäumt: Als
treibende Kräfte
eines integrierten
Rechnungswesens
galten die Anwendung
der internationalen Rechnungslegungs-
standards
und eine zunehmende
Ausrich-
tung
der Unternehmensführung
am Share-
holder Value
.
Was hier deutlich wird, ist die treibende Funk
tion der Globalisierung: Unternehmen übernah-
men das sogenannte „Integrated Reporting“
gemäß internationaler Rechnungslegungsstan-
dards, sobald sie aufgrund des erhöhten Kapi-
talbedarfs, der Zuwendung zu den internatio-
nalen Kapitalmärkten und den Interessen der
Aktionäre mehr oder weniger dazu gezwungen
wurden.
Doch das „Integrated Reporting“ sollte viel-
mehr das Ergebnis eines Prozesses, eines
„Integrated Thinking“ – einer integrierten
Unternehmenssteuerung auf Basis der Inte-
gration der Rechnungswesenssysteme sein.
Sie erfordert einen Paradigmenwechsel im
Unternehmen.
Mit dem 2013 vorgelegten Framework für „In-
tegrated Reporting“ definiert der International
Integrated Reporting Council (IIRC) den Begriff
„Integrierte Unternehmenssteuerung“ als „die
bewusste Berücksichtigung einer Organisation
sowohl der Zusammenhänge zwischen einzel-
nen administrativen und operativen Bereichen
als auch der Kapitalarten, die die Organisation
nutzt oder die sie betrifft.“ Eine integrierte Un-
ternehmenssteuerung führe zu einer integrier-
ten Entscheidungsfindung, die kurz-, mittel-
und langfristig Wert schaffen werde.
Abb. 1: Auswahlkriterien bei nicht-finanziellen KPIs
Integrierte Unternehmensplanung
