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einzuhalten. Zugleich sind Kapazitäten ausrei-
chend auszulasten, um die effiziente Produk-
tion zu gewährleisten. Die laufende Kontrolle
der Produktionsdauer ermöglicht es, den Kun-
den die erwarteten Liefertermine bereits bei der
Bestellung zuverlässig anzugeben. Zur Siche-
rung des Einkaufserlebnisses und zur Erfüllung
der Kundenbedürfnisse ist in der Produktion die
Produktqualität sicherzustellen.
Kunden
Die Kundenperspektive stellt die Ausrichtung
des Unternehmens
an den individuellen Be-
dürfnissen der Kunden
in den Mittelpunkt.
Dabei ist das Einkaufserlebnis der Kunden
sicherzustellen, um die Differenzierung des Un-
ternehmens und der Produkte am Markt und
den Kundennutzen zu verstärken. Wesentliches
Ziel ist es, die Kundenzufriedenheit zu steigern
und die Kunden zu binden. Beides unterstützt
den Gewinn von Neukunden.
Finanzen
Die Kundenbindung und der Gewinn von Neu-
kunden dienen der Erfüllung der übergeordne-
ten finanziellen Ziele. Dies sind die
Minimie-
rung des Unternehmensrisikos
und die
Ma-
ximierung des Umsatzes
. Die bestehende
Marktposition soll gesichert und auf neue
Märkte ausgedehnt werden.
Zur Minimierung des Unternehmensrisikos wird
die Produktion, soweit es die kundenindividuel-
le Produktion zulässt, vorausschauend geplant
und laufend angepasst. Dies betrifft insbeson-
dere die Kapazitätsplanung und die Planung
der Bestände an Vorprodukten und Fertigpro-
dukten. Die Maximierung des Umsatzes wird
hingegen durch die Optimierung und Auswei-
tung der Maßnahmen in Marketing und Vertrieb
unterstützt.
Balanced Scorecard
zur Umsetzung der Ziele in
operativen Tätigkeiten
Bei der Umsetzung der Unternehmensstrate-
gie stehen saisonale Unternehmen vor der He-
rausforderung, dass sich die Einzelziele zur
Erreichung der Unternehmensziele im Saison-
verlauf ändern. In Abhängigkeit von den exter-
nen Einflüssen variieren die zentralen Ziele
z. B. zwischen der Einhaltung der Lieferfristen
und der Sicherstellung effizienter Produktion.
Dies ist bei der Umsetzung der Ziele in opera-
tiven Tätigkeiten mit Hilfe von BSCs zu be-
rücksichtigen.
Für das Fallstudienunternehmen steht in Hochs
die Einhaltung der Lieferfristen im Fokus. Dafür
sind ausreichend Rohstoffe und Materialien
notwendig. Diese sind entsprechend der Liefer-
zeiten vorzuhalten. Standardkomponenten kön-
nen im Umfang der sicheren Nachfrage be-
grenzt vorproduziert werden. Diese Fertigpro-
dukte sind begrenzt haltbar und können nach
Ende des Hochs nicht mehr abgesetzt werden.
Auf Grund der begrenzten Haltbarkeit der Roh-
stoffe und Fertigprodukte sind die Bestände
zum Ende des Hochs abzubauen.
Die Aktivitäten im Tief zielen auf die ausrei-
chende Auslastung der vorhandenen Kapazitä-
ten zur Sicherstellung der effizienten Produk-
tion. In Vorbereitung auf das kommende Hoch
sind Bestände an Rohstoffen, Materialien und
Fertigprodukten aufzubauen sowie die Kapazi-
täten zu planen. Dies verdeutlicht, dass die Ein-
zelziele in Hochs und Tiefs stark voneinander
abweichen. Zur Kontrolle und Steuerung der
Zielerreichung wird in BSCs nach Hochs und
Tiefs unterschieden. Dabei werden die Beson-
derheiten der Unternehmenssteuerung in sai-
sonalen Branchen berücksichtigt:
°
Unterschiedliche Einzelziele: Die unter-
schiedlichen Herausforderungen und Ziele
während Hochs und Tiefs führen dazu, dass
die Unternehmensziele in unterschiedliche
Einzelziele übersetzt werden.
°
Unterschiedliche Priorisierung der Ziele: Be-
sondere saisonale Fokussierungen der Ak-
tivitäten implizieren, dass in Hochs und Tiefs
unterschiedliche Ziele im Mittelpunkt der
Unternehmenssteuerung stehen. Die prio-
risierten Ziele ändern sich im Zeitverlauf
sowohl zwischen als auch innerhalb der
Hochs und Tiefs.
Abbildung 2 stellt beispielhaft die Ziele, Mess-
größen, Zielwerte und Maßnahmen im Rah-
men der BSC für die Produktionsperspektive
dar. Darin wird die Unterscheidung zwischen
Hochs und Tiefs deutlich. Die besonderen Pri-
orisierungen während Hochs und Tiefs wer-
den mit Hilfe von grau hinterlegten Kästen
hervorgehoben.
Performance Measurement für saisonale Unternehmen
Autoren
Dipl.-Volksw. Ute Sembritzki
ist bei der IPRI gGmbH, Stuttgart, Mitglied der Institutsleitung.
E-Mail:
Klaus Skupsch
ist Produktionsleiter bei der chocri GmbH, Berlin.
E-Mail:
B.A. Lukas Felix Gentemann
ist bei der IPRI gGmbH, Stuttgart, Wissenschaftlicher
Mitarbeiter.
E-Mail:
