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checken: Sind diese verkaufsfördernd, sprich
„nutzenorientiert“ formuliert? Oder der Ge-
bietsverkaufsleiter hört dem Vertriebspartner
zu, wie dieser Angebote nachtelefoniert, und
gibt ihm anschließend Tipps, wie er Kunden
eher für sich begeistert.
Der (Gebiets-)Verkaufsleiter nimmt also die
Rolle (des Betriebs- und) Vertriebsberaters
und -unterstützers wahr.
Er coacht den Ver-
triebspartner bei seiner alltäglichen Vertriebs-
arbeit – ähnlich wie dies eine gute Führungs-
kraft im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern tut.
Nicht von oben herab, sondern getreu der Ma-
xime: Wir wollen gemeinsam erfolgreich sein.
Außendienst braucht Unterstützung
Eine in dieser Form aktive, den Vertriebspro-
zess begleitende Unterstützung der Ver-
triebspartner können die Vertriebsmitarbeiter
der Hersteller nur leisten, wenn sie das hierfür
erforderliche Selbstverständnis haben. Außer-
dem müssen sie das nötige Vertriebs-Know-
how und die entsprechenden Führungsqualitä-
ten haben. Daraus folgt: Sie müssen entspre-
chend geschult werden. Außerdem benötigen
sie eine
vertriebliche und emotionale Unter-
stützung durch ihre Vorgesetzten
. Diese
müssen ihre Mitarbeiter letztlich ähnlich unter-
stützend begleiten wie diese es bei den Ver-
triebspartnern tun sollen. Sonst wird das Ziel
einer partnerschaftlichen Markt- und Kunden-
bearbeitung zur Steigerung von Umsatz und Er-
trag nicht erreicht.
rung“ sind? Clevere Vertriebspartner fordern
genau diese Unterstützung statt nur nach Son-
derkonditionen und Werbekostenzuschüssen
zu fragen.
Gemeinsam den Markt bearbeiten
Um gemeinsam erfolgreich zu sein, bedarf
es einer gemeinsamen Planung.
In einem
extra anberaumten Jahresgespräch – ohne
Troubleshooting-Themen – sollte beispielswei-
se analysiert werden:
·
Wie ist die Struktur des Gebiets des
Vertriebspartners?
·
Wer sind seine Zielkunden?
·
Welche Ziele will er wie erreichen?
Aus den Antworten kann die Strategie abgelei-
tet werden, wie man gemeinsam attraktive
Zielkunden und Marktsegmente erobern kann.
Ist die Strategie definiert, gilt es einen Maßnah-
menplan zu formulieren, wie der Mittler seine
Ziele erreichen möchte und welche Unterstüt-
zung der Hersteller ihm hierbei bietet.
Ist eine solche Basis für die Zusammenarbeit
gelegt, haben auch die Besuchstermine des
(Gebiets-)Verkaufsleiters beim Vertriebspartner
eine höhere Qualität. Es wird zum Beispiel be-
sprochen, inwieweit die Marketing- und Ver-
triebsmaßnahmen des Vertriebspartners von
Erfolg gekrönt waren. Und wenn die Maßnah-
men nicht den erhofften Erfolg hatten? Dann
begeben sich Verkaufsleiter und Vertriebspart-
ner auf Ursachensuche. Sie schauen sich also
gemeinsam zum Beispiel die Adressen an, an
die der Vertriebspartner einen Werbebrief
sandte, um zu ermitteln: Waren das vielleicht
die falschen Personen oder Organisationen?
Oder der Gebietsverkaufsleiter lässt sich die
Angebotsschreiben des Partners zeigen, um zu
Statt den Vertriebspartner nur mit Geld zu
unterstützen, das oft als Nachlass an den
Endkunden weitergereicht wird, unterstützen
solche Verkaufsleiter die Händler und Hand-
werker also beim Abverkauf – mit einem
Bündel von strategisch und konzeptionell
aufeinander abgestimmten Maßnahmen.
Dieses intensive Betreuen der Ver-
triebspartner kostet Zeit
– viel Zeit. Also soll-
ten sich die (Gebiets-)Verkaufsleiter fragen: Bei
welchen Vertriebspartnern lohnt sich dieses
Engagement? Wer hat das erforderliche Poten-
zial und bei wem besteht die Chance auf eine
erfolgreiche Zusammenarbeit? Zum Beispiel,
weil das Gebiet des Vertriebspartners ein sehr
großes Absatzpotenzial hat? Oder weil der neue
Chef – im Gegensatz zum bisherigen – neue
Wege beschreiten möchte?
Um zu ermitteln, bei wem sich ein
(weiteres)
Engagement lohnt
, sollten die Verkaufsleiter
jährlich bezogen auf alle Vertriebspartner eine
Potenzial- und Chancen-Analyse durchfüh-
ren
, bei der sie sich unter anderem fragen:
·
Wer ist ausbaufähig?
·
Wo sollte ein zweiter Partner ergänzend
eingesetzt werden?
·
Welcher Partner muss wie gehalten und
gesichert werden?
·
Welcher Partner sollte (mittelfristig) aus-
getauscht werden?
Dasselbe gilt für die Vertriebspartner. Auch sie
sollten sich, bevor sie eine enge Partnerschaft
mit einem Lieferanten eingehen, fragen:
Lohnt
es sich, auf dieses „Pferd“ zu setzen?
Zum
Beispiel, weil der Hersteller mir tatkräftig hilft,
neue Kunden(-gruppen) zu erschließen? Oder
weil er mich aktiv dabei unterstützt, Wartungs-
verträge mit Kunden abzuschließen, die für
mich als Handwerker eine Art „Rentenversiche-
Autor
Peter Schreiber
ist Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und
-dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungs-
unternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld. Er ist
Autor des Buches „Das Beuteraster – 7 Strategien für erfolg-
reiches Verkaufen“.
Tel.: 07062 / 96968
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