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direkt zugeordnet werden können. Ein „Be-
triebsergebnis“ je Produkt auszuweisen, verlei-
tet das Management dazu, Fehlentscheidungen
zu treffen. Mit Hilfe von ABC sollen mehr
Gemeinkosten zu direkt zuordenbaren Kosten
gemacht werden und somit eine genauere Be-
urteilung der Produkte im Vergleich erlauben.
Ermittlung der Kostentreiber
Der Controller der Firma „Biro“ beschließt, zu-
sammen mit den Kostenstellenleitern die Akti-
vitäten in den Gemeinkostenstellen genauer zu
analysieren. Bspw. ergibt das Gespräch mit
dem Leiter der Kostenstelle Qualitätskontrolle,
dass die Gehälter den größten Anteil an den
Gesamtkosten der Kostenstelle haben – rund
90%. Der Leiter der Qualitätskontrolle erläu-
tert, dass die Hauptaktivität seiner Kostenstel-
le die Endkontrolle der gefertigten Füllfeder-
halter ist.
Die Produktion der Füllfederhalters Typ „Plas-
tik“ gibt es schon seit mehreren Jahren, der
Fertigungsprozess läuft reibungslos, die Liefe-
ranten liefern gleichbleibend gute Qualität der
Rohstoffe. Eine statistische Auswertung der
Endkontrollen erlaubt eine reduzierte Anzahl
von Stichproben beim Typ „Plastik“. Viel häufi-
ger dagegen müssen die Füllfederhalter vom
Typ „Silber“ kontrolliert werden. Es handelt sich
um ein hochwertiges und teures Produkt, von
dem der Kunde erwartet, dass es makellos ge-
fertigt ist und fehlerfrei funktioniert. Der Leiter
der Qualitätskontrolle beziffert das Aufkommen
der Endkontrollen mit 5 zu 20 zu 60 für die drei
Füllfederhaltertypen „Plastik“, „Stahl“ und „Sil-
ber“. Nach diesem Verhältnis sollen die Ge-
meinkosten auf die Kostenträger verteilt wer-
den (siehe Abbildung 2).
Zuteilung der ursprünglichen
Gemeinkosten auf die Kostenträger
Nachdem der Controller für alle Kostenstellen
mit bisherigen Gemeinkosten die Kostentreiber
und Maßzahlen zusammengetragen hat, verteilt
er gemäß Verteilschlüssel die Kosten auf die
Kostenträger. Im Fall der Qualitätskontrolle
dividiert er die Gemeinkosten in Höhe von
€ 1.500.000 durch 85 Endkontrollen und mul-
tipliziert das Ergebnis mit der Anzahl der End-
kontrollen pro Füllfederhaltertyp. Der Controller
ergänzt die bestehende Deckungsbeitragsrech-
nung um die pro Kostenträger aufgeteilten Ge-
meinkosten (siehe Abbildung 3).
Interpretation des Ergebnisses
aus Abbildung 3
Im Vergleich zur Deckungsbeitragsrechnung
mit über Zuschlagsätzen verteilten Kosten, er-
gibt sich nach der beanspruchungsgerechten
Allokation der Gemeinkosten ein völlig anderes
Bild. Die Profitabilität des Füllfederhalters Typ
„Silber“ ist zufriedenstellend, besorgniserre-
gend ist dagegen die Profitabilität des Füllfe-
derhalters „Plastik“ insofern, als dieses Produkt
einen wesentlichen Anteil der betrieblichen
Kapazität beansprucht. Immerhin bleibt aber
noch ein DB III von 2 Mio. Euro zur Deckung der
Administrationskosten.
Abb. 1: Eine „Deckungsbeitragsrechnung“ mit über Zuschlägen ermittelten Vollkosten je Produkt, dargestellt bis zum Betriebsergebnis, verleitet zu falschen Beurteilungen.
Activity Based Costing
