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Twitter-Accounts von der PR-Abteilung des
Konzerns kommen, untergräbt ebenfalls die
Authentizität. Entsprechende Fälle machen im
Social Web schneller die Runde als früher das
vielzitierte Gerücht in der Betriebskantine.
Problemfeld 5: Hindernisse
für die Umsetzung nicht aus
dem Weg räumen und wichtige
Voraussetzungen nicht schaffen
Neue Initiativen scheitern häufig daran, dass
nicht konsequent unnötiger Sand im Getriebe der
Umsetzung entfernt wird. Im Sinne des großen
Strategen Carl von Clausewitz gilt
„Wer die Zie-
le will, muss auch die Mittel wollen!“
– sprich
es müssen immer die notwendigen Rahmenbe-
dingungen geschaffen werden. Ansonsten kann
schnell eine sogenannte Abwarteblockade ein-
treten,
bei der ein Bereich das eigene Nicht-
handeln mit fehlenden Voraussetzungen in
einem anderen Bereich begründet.
Es ist unbestritten, dass gerade IT Legacy-Sys-
teme eine der größten Barrieren sind, die aus
dem Weg zu räumen bzw. falls möglich konse-
quent zu integrieren sind. Voraussetzungen
müssen aber auch in anderen Bereichen ge-
schaffen werden, die direkten Einfluss auf die
Steuerung des Unternehmens haben. Vor allem
den BI-Systemen kommt hier eine hohe Bedeu-
tung zu. Neben einer unterstützenden Funktion
des Controlling und der steuerungsrelevanten
Systeme bei der Messung und Steuerung des
Veränderungsfortschritts, lösen hier neue
Technologien selbst einen Paradigmenwandel
aus. So zeigt eine Studie von Professor Erik
Strauß (Universität Witten-Herdecke) und der
Autorin dieses Beitrages, dass neue Technolo-
gien weitreichende Effekte auf die zeitgemäße
Steuerung von Unternehmen haben. Weitaus
stärker als in der Vergangenheit können und
müssen die
Aspekte Self Service, Mobilität
sowie Echtzeitdaten berücksichtigen wer-
den
. Die Abbildungen 1 und 2 illustrieren den
Themenbereich und die Zusammenarbeit mit
der IT im Überblick.
Durch die
gezielte Integration von internen
und externen Daten
im Verbund mit
schnel-
leren Zugriffs- und Verarbeitungsgeschwin-
digkeiten
eröffnen sich
neue Anwendungs-
Besonders relevant sind aus Sicht von Newton
und Deiser drei auf der persönlichen Ebene der
Führungskraft angesiedelten Aspekte. Hier gilt
es für Führungskräfte, in
die Rollen des „Pro-
ducer“, des „Distributor“ und des „Recipi-
ent“
hineinzuwachsen. Alle drei Dimensionen
bergen ihre eigenen Chancen aber auch Span-
nungsfelder. Gerade von älteren Topmanagern
wird niemand erwarten, dass diese von 0 auf
100 zum professionellen Twitterer werden oder
eigene Youtube-Channels etablieren. Hier kolli-
diert die Herausforderung moderner Kommuni-
kation mit einem anderen
zentralen Element
erfolgreicher Führung: Authentisch und be-
rechenbar zu sein.
Wenn man sich für die neuen Kanäle aufstellen
will, sollte dies nur auf Basis einer vorab klar
definierten Kommunikationsstrategie erfolgen,
die man längerfristig durchhalten kann. Auf-
grund einer bewussten Entscheidung nicht auf
Twitter aktiv zu sein, ist besser als ein Account
zu haben, das nach einem Strohfeuer von
Tweets zu Beginn binnen kürzester Zeit vor sich
hinschlummert. Gleiches gilt für die Rolle des
„Recipient“. Aktiv zu sein, heißt hier auch zeit-
nah und offen auf alle empfangenen Nachrich-
ten zu reagieren. Die ab und an zu beobach-
tende Situation, dass die Antworten des CEO-
Unternehmen als Folge von Veränderungen zu
identifizieren, zu adressieren und idealerweise
auch diese abzubauen. Doch selbst häufige
Kommunikation kann den Versuch der digita-
len Transformation ad absurdum führen, wenn
diese nur über die traditionellen oder vielleicht
sogar noch analogen Kanäle stattfindet. Stra-
tegische Maßnahmen, die den Mitarbeitern
nur über Betriebsversammlungen, Email-
Rundschreiben und Projekt-Intranetseiten
kommuniziert werden, wirken in Zeiten um-
fassender Social Media-Nutzung mehr als an-
tiquiert.
Insofern betrifft digitaler Wandel nicht nur die
Geschäftsmodelle, sondern auch die Art und
Weise, wie die Unternehmensleitung und die
Führungskräfte Kontakt zur ganzen Mannschaft
halten. Man kann von
„Doppelter Digitaler
Transformation“
sprechen: im Geschäftsmo-
dell und in der Führungskommunikation. Wer
auf die Nutzung von Social Media Elementen
verzichtet, verschenkt wichtiges Potenzial im
Change Prozess. In einer umfassenden Studie
im McKinsey Quarterly identifizierten die beiden
Wissenschaftler Sylvain Newton und Roland
Deiser sechs Dimensionen von Kommunikati-
onsfähigkeiten, die Führungskräfte im Bereich
Social Media aufbauen müssen.
Autoren
Dipl.-Kfr. Leona Wiegmann
ist wissenschaftliche Assistentin am Institut für Management
und Controlling (IMC) und Wipro-Fellow am „Wipro Center for
Business Resilience“ an der WHU – Otto Beisheim School of
Management.
E-Mail:
Dr. Peter Kreutter, CFA
Geschäftsführender Direktor des Wipro Center for Business
Resilience“ und Direktor der Stiftung Wissenschaftliche Hoch-
schule für Unternehmensführung (WHU), Burgplatz 2, 56179
Vallendar.
E-Mail:
l.: 0261 / 6509-104
Dr. Clemens Weis
ist General Manager bei Wipro Technologies, D-A-CH-Region.
Er ist Mitglied des „Wipro Center for Business Resilience“.
Digitale Transformation als Change Management-Aufgabe
