der CTO die kritischere Position im Team ist,
hängt davon ab, welche Faktoren im Ge-
schäftsmodell vom digitalen Wandel betroffen
sind bzw. wie die Vision für die Zukunft aus-
sieht. Es macht zwangsläufig einen Unter-
schied, ob man als Herausforderung die Digi-
talisierung der Prozesskette auf der Backof-
fice-Seite im Blick hat, oder ob es darum geht,
einem bisher analogen Produkt ein „digi-
tales Herz“ einzuhauchen.
Gerade letzteres
sollte mit einer starken Vision verbunden sein.
Problemfeld 3: Die Vision des
Wandels fehlt bzw. ist nicht
operationalisierbar
Es klang zu Beginn bereits an, dass digitaler
Wandel nicht um des digitalen Wandels willen
geschieht, sondern es
einer strategischen
Vision bedarf
, die als Richtschnur skizziert,
wohin die Reise für ein Unternehmen geht.
„Wir werden zum Apple der XY-Industrie“ oder
„alle unsere Produkte werden als App aus der
Cloud kommen“ als Vision zu formulieren, mag
bestenfalls den modischen Zeitgeist treffen.
Visionen sollten stets vorstellbar, erstrebens-
wert, machbar, fokussiert, flexibel und vermit-
telbar sein, um einige der wichtigsten Mess-
kriterien zu nennen.
Ein bekanntes, positives Beispiel für eine starke
Vision kommt aus den frühen Tagen der IT-
Industrie. Bill Gates und Paul Allen hatten bei der
Gründung von Microsoft die Vision „a computer
on every desk and in every home“ vor Augen.
Mit dieser Vision schufen sie ein Bild der Zu-
kunft, das intuitiv vorstellbar war, selbst in einer
Zeit, in der Computer noch größer waren als
Garagen. Als Leitlinie ermöglichte diese Vision
unter anderem Zielgruppen festzulegen (Desk
= Büro und Home = privater Bereich) und indi-
rekt auch die ökonomischen Rahmenparameter
abzuleiten, z. B. wie teuer ein Computer sein
darf, dass ihn sich jeder leisten kann.
Unterzieht man Visionen von Unternehmen für
deren digitale Zukunft diesem Lackmustest,
scheitern viele an zwei Punkten. Erstens der
Frage der Machbarkeit
, d. h. bietet die Vision
tatsächlich erreichbare Ziele vor dem Hinter-
grund des bestehenden Status quo des Unter-
nehmens und des Umfeldes. Im Gegensatz zu
Start-ups beginnen etablierte Unternehmen
nicht auf der grünen Wiese, sondern haben im
Sinne einer Pfadabhängigkeit eine Geschichte
mit Beschränkungen aber auch Vorteilen, die
es zu beachten gilt. Beispielsweise obliegen
etablierte Banken hohen regulatorischen Aufla-
gen, während Start-ups im FinTech-Bereich
diese teils elegant umschiffen können. Und
zweitens muss die Vision fokussiert sein, d. h.
klar genug formuliert, um als Entscheidungs-
hilfe im Transformationsprozess zu dienen.
Hier
müssen sich CFO/Controllingleiter mit der
Zahlenexpertise und CIO mit der Technolo-
gieexpertise zwingend in die Visionsent-
wicklung einbringen.
Problemfeld 4: Die Vision und
die Veränderungslage wird nicht,
zu wenig oder über die falschen
Kanäle kommuniziert
„You can’t overcommunicate“
wird häufig
als eine der wichtigsten Führungsregeln ge-
nannt. Kommunikation hilft Unsicherheit im
Internationaler
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