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tätsgraden zur Verfügung zu stellen und mit
verschiedenen Tools zu arbeiten.
Ausblick
Nicht nur was die Tools und Services betrifft
benötigen Unternehmen ein Portfolio mit sehr
unterschiedlichen Anforderungen an die einzel-
nen Komponenten und effektivem Zusammen-
spiel zwischen den Komponenten. Auch was
die Anforderungen an Mitarbeiter in der Unter-
nehmenssteuerung angeht ist ein solches Port-
folio notwendig. In Abbildung 2 sehen Sie eine
schematische Darstellung eines solchen Anfor-
derungs- bzw. Aufgaben-Portfolios für eine
moderne Controlling Organisation.
Dieses Portfolio beinhaltet zentrale (Enabler)
und dezentrale Komponenten (Business Partner)
und solche, in denen ein starkes Zusammen-
spiel zwischen zentralen und dezentralen Rollen
notwendig ist (Interpreter und Innovation &
Change Agent). Gelingt es Unternehmen nicht
nur Organisationen, Prozesse und Systeme,
sondern auch seine Mitarbeiter entsprechend
dieses Zielbildes zu entwickeln, steht der effek-
tiven und effizienten Unternehmenssteuerung
nichts mehr im Weg.
des Informationsmodells in verschiedenen
Komplexitätsgraden.
·
Eliminierung von Workarounds und bessere
Dokumentation der Inhalte des Standard-
reportings.
·
Einschränkung des Nutzerkreises der Self
Service Tools.
Zusammengefasst haben wir folgende
Haupt-
erkenntnisse
aus unserer Arbeit ziehen
können:
·
Ein Portfolio aus zentraler Bereitstellung
von Hauptberichtsdienstleistungen, ergänzt
um dezentrales Reporting unter Nutzung
von Self-Service Tools, schafft eine effektive
Balance zwischen Qualität und Effizienz.
·
Self-Service Reporting hilft den Zielkonflikt
notwendiger Fokussierung der IT bzw. des
SSC auf ihre Kernaufgaben bei gleichzeitig
ansteigender Anforderungen im Reporting
zu lösen, wenn die im Artikel beschriebenen
kritischen Faktoren erfolgreich berücksich-
tigt werden.
·
Bei der Umsetzung führt eine One-Size Fits-It-
All Lösung im Bezug auf das Informationsmo-
dell und das ausgewählte Tool nicht notwendi-
gerweise zu optimalen Ergebnissen. Vielmehr
sollte geprüft werden, das Informationsmodell
je nach Nutzerkreis in abgestuften Komplexi-
·
Der Zugriff auf das vollständige Informa-
tionsmodell gepaart mit der nicht aus-
reichenden Massentauglichkeit des Tools
erhöhte den Aufwand
im 1st und 2nd
Level
Support
zur Sicherstellung der
korrekten Anwendung der Tools.
·
Mangels ausreichender Dokumentation
von Inhalten, die bereits durch Standard-
Reporting zur Verfügung gestellt werden,
wurden diese Inhalte teilweise parallel dezen-
tral mit den Self Service Tools nachgebaut.
·
Bestehenden Workarounds im Standard-
Reporting (teilweise Datenkorrekturen direkt
in den Reports und nicht in den dazugehöri-
gen Datenbasen) führten zu
abweichenden
Ergebnissen im Self Service Reporting
mit der Konsequenz eines erhöhten Um-
fangs von Rückfragen und Vertrauensverlust
in die Integrität des Reportings.
Alle drei beschriebenen Punkte führten nicht
nur im Shared Service Center, sondern auch
auf Seiten der Kunden zu erhöhten Aufwänden.
Erst durch folgende Maßnahmen wurde er-
reicht, dass der Einsatz des eingeführten Self
Service Tools zusätzliche Einsparungen mit sich
brachte:
·
Deutliche Reduktion der Komplexität des
Informationsmodells und Bereitstellung
Abb. 2: Nur durch differenzierte Entwicklung ihrer Mitarbeiter können Controlling Organisationen den wachsenden Herausforderungen gerecht werden
Self-Service Reporting
