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ORGANISATION
_UNTERNEHMENSKULTUR
personalmagazin 06/18
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Definition der neuen Kultur zu beteili
gen. Lokale Einheiten passten dann die
Ergebnisse des globalen Kulturprojekts
auf ihre jeweiligen Bedürfnisse an.
Maximieren Sie den Einfluss der Füh-
rungskräfte
Obwohl 78 Prozent der Unternehmen
sich auf ihre Führungskräfte verlassen,
um die Kultur zu formen, sind – so die
Studienergebnisse – nur wenige davon
überzeugt, dass dies tatsächlich auch
die gewünschte Wirkung hat. Führungs
kräfte müssen daher auch eine Umge
bung schaffen, in der alle Mitarbeiter die
Kultur leben können. Aktiv können sie
dies tun, indem alle Geschäftsvorgän
ge (beispielsweise Budgets, Workflows
und Prozesse und interne Richtlinien)
auf die Unternehmenskultur hin ange
passt und ihr entsprechend umgesetzt
werden. In den meisten Fällen erzeugen
veraltete Prozesse jedoch Barrieren. Ne
ben der Bereitstellung von Tools müs
sen den Führungskräften ausreichende
Ressourcen zur Verfügung stehen, um
systemische Hindernisse beseitigen zu
können. Wie das in der Praxis funktio
nieren kann, zeigt das Beispiel von RTI
International, einem unabhängigen Non-
Profit-Institut, welches weltweit Kunden
Forschung, Entwicklung und technische
Dienstleistungen anbietet. Hier wurde
ein „Maximum Impact“-Kulturteam ge
gründet, dessen Aufgabe es war, prozess-
und budgetbezogene Hindernisse für die
Unternehmenskultur zu identifizieren
und zu beseitigen. Zum Team gehörten
auch Führungskräfte aus verschiedenen
Abteilungen, deren Glaubwürdigkeit
und Entscheidungskompetenz sich ent
sprechend auf die notwendigen Budget-
und Richtlinienänderungen auswirkten.
Übersetzen Sie Kultur in die tägliche
Arbeit
Vielen Mitarbeitern, insbesondere in
den unteren Ebenen der Organisation,
fällt es schwer, Kultur in eine bestimm
te Funktion zu integrieren oder kultu
rellen Spannungen entgegenzutreten,
die bei der Arbeit auftreten. Aufgabe der
Personalverantwortlichen ist dann, den
Mitarbeitern zu helfen, die Kultur in
ihre tägliche Arbeit zu übersetzen.
Smarte Unternehmen beseitigen die
se Barrieren, indem sie die Federfüh
rung bei der Realisierung der Kultur auf
die Mitarbeiter selbst übertragen. Die
Bill & Melinda Gates Foundation bietet
beispielsweise einen Rahmen, den die
Teams verwenden können, um die Dos
und Don’ts für jeden der vier unterneh
mensweiten Werte (Respekt, Vertrauen,
Transparenz, Energie) anzupassen. Das
erlaubt den Mitarbeitern, ihre eigene
Vision davon zu entwickeln, wie die Ar
beit an den kulturellen Prioritäten der
Organisation ausgerichtet werden kann.
Die Unternehmenskultur anzugehen,
kann einschüchtern, muss aber nicht
verwirrend sein. Es gilt, das Thema als
konkrete geschäftliche Herausforderung
zu behandeln, die zur Grundlage für die
Personalstrategie wird.
DR. DANIEL DIRKS
ist
Consulting Director, Head of
HR Consulting EMEA bei CEB,
jetzt Gartner.
Die Studie „Creating a culture that performs“ zeigt, wie eine zukunftsfähige Unter-
nehmenskultur entwickelt werden kann. Die wichtigsten Ansatzpunkte und Empfeh-
lungen für HR finden Sie hier in Kurzform.
Bei der Erstellung einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur geht es nicht darum, die
„richtige“ Kultur zu wählen. Konzentrieren Sie sich darauf, die Kultur zu implementieren,
die zu Ihrer Geschäftsstrategie passt.
Wichtig bei der Implementierung der Unternehmenskultur ist, Wissen, Denkweisen und
Verhalten der gesamten Belegschaft gleichzeitig in den Fokus zu nehmen. Unterschie-
de im kulturellen Wissen, in Denk- und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern sollten
minimiert werden.
Mitarbeiter müssen die Unternehmenskultur kennen, die das Unternehmen benötigt,
um in der Zukunft erfolgreich zu sein.
Mitarbeiter müssen die Kultur verstehen: Identifizieren Sie verwertbare Kulturinformati-
onen durch mitarbeitergeführte Diagnosen. Beobachten Sie, wie Mitarbeiter die Kultur
erleben und befähigen Sie sie, Kultur-Feedback zu interpretieren.
Das Mindset muss stimmen: Mitarbeiter sollten überzeugt sein, dass die Unternehmens-
kultur zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird und sich dafür einsetzen.
Helfen Sie den Mitarbeitern, die Kultur zu operationalisieren. Das „Was“ und „Warum“
der Kultur zu kommunizieren, reicht nicht aus. Befähigen Sie die Mitarbeiter, auch das
„Wie“ der Kultur in ihrer täglichen Arbeit anzuwenden. Sie sollten die Kultur in ihre
Arbeit integrieren und sich darauf auch in neuen Situationen verlassen können.
Maximieren Sie den Einfluss der Vorgesetzten und Führungskräfte. Diese sollten die
gewünschte Kultur nicht nur formulieren, sondern selbst Prozesse entwickeln, die die
Kultur unterstützen.
Strategien zur Kulturentwicklung
LEITFADEN
