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06/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
tion auf dem Arbeitsmarkt eine völlig
andere ist oder die Bedürfnisse im Busi-
ness sich verschoben haben.
Heute kann eine Personalstrategie
auch unterschiedliche Stoßrichtungen
für verschiedene Bereiche beinhalten.
Personaler müssen sich auf eine gewisse
Beidhändigkeit oder Ambidextrie ver-
stehen. Das kann zum Beispiel heißen,
zum einen das Kerngeschäft effizient zu
managen und zum anderen Innovation
voranzutreiben. Auch Personalaufbau in
einemGeschäftsfeld und -abbau in einem
anderen – und das zur gleichen Zeit – ist
für viele Organisationen ein Phänomen,
das häufiger vorkommen wird.
Schritte zur Personalstrategie
Die Erstellung der Personalstrategie ver-
läuft zwar nicht linear, dennoch lassen
sich durchaus unterschiedliche Schritte
ausmachen, die ein sinnvolles Vorgehen
beinhalten sollte.
Grundsätzlich braucht es am Anfang
des Prozesses immer eine Analyse, um
strategische Herausforderungen erken-
nen zu können. Die Analyse unterteilt
sich in eine externe Umweltanalyse,
wozu die Entwicklung der Arbeitsmärk
te (zum Beispiel Verfügbarkeit von
Fachkräften und Qualifikationen in
verschiedenen Regionen), relevante
technologische und gesellschaftliche
Trends gehören, sowie in eine interne
Analyse. Hier wird der Fokus auf die Un-
ternehmensstrategie, das Portfolio sowie
die Mitarbeiter gerichtet.
Hinsichtlich der Personalarbeit lässt
sich die Analyse entsprechend der HR-
Handlungsfelder strukturieren, zu denen
HR mit Unterstützung der Fachbereiche
und gegebenenfalls von Experten Stär-
ken und Schwächen ermittelt, um darauf
die Strategieerstellung aufbauen zu kön-
nen. Die wichtigsten Handlungsfelder
sind in der Regel:
• Personalplanung: Wie viele Mitarbei-
ter mit welchen Qualifikationen wer-
den für die Umsetzung der Unterneh-
mensziele benötigt? Was bleibt gleich?
Wo wird es Änderungen geben? Wo gibt
es Kompetenzlücken? Wie wirkt sich die
demografische Entwicklung aus? Wie
entwickelt sich die Altersstruktur inner-
halb der Belegschaft? Wo ist ein Perso-
nalumbau geplant? Wo wird auf- und wo
wird abgebaut?
• Recruiting und Employer Branding:
Welche Zielgruppen werden benötigt?
Wo sind diese Zielgruppen zu finden?
Über welche Kanäle können diese am
besten angesprochen werden? Welche
Reputation hat das Unternehmen als Ar-
beitgeber nach innen und nach außen?
• Ausbildung: In welchen Bereichen bil-
det das eigene Unternehmen aus? Gibt
es gegebenenfalls neue relevante Aus-
bildungsberufe? Wie viele Auszubilden-
de werden übernommen? Wie hoch ist
die Abbrecherquote?
• Talent Management: Was sind mit
Blick auf das Geschäftsmodell die
Schlüsselpositionen? Wie sehen die
Nachfolgeplanungen aus? Wie sehen die
dafür benötigten Anforderungsprofile
aus? Welche Talente wollen und müssen
gefördert werden?
• Führung: Welche Führungskultur
gibt es vorwiegend in der Organisation
und muss sich da gegebenenfalls etwas
verändern, um die erforderlichen Talen-
te zu gewinnen und zu halten oder um
schneller und innovativer zu werden?
• Performance Management: Wie ist die
Leistung der Mitarbeiter? Wo steht das
Unternehmen im Vergleich zu anderen?
Welche Rolle spielt Feedback in der Or-
ganisation und in welcher Form wird es
genutzt, um die Mitarbeiterförderung
voranzutreiben?
• Vergütung: Wie wird vergütet? Wel-
che Incentives gibt es? Wie fällt der Ver-
gleich zum Markt aus? Welche Zielgrup-
pen müssen gegebennfalls angepasst
werden?
• Diversität: Wie homogen oder hetero-
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Unbedingt mit am
Tisch sitzen muss der
Personaler bei allen
Entscheidungen zur
HR-Strategie.
