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ORGANISATION
_HR-STRATEGIE
personalmagazin 06/18
gen ist die Belegschaft in Hinblick auf
zum Beispiel Geschlecht, Alter, Natio-
nalität? Wie viele Frauen gibt es in Füh-
rungspositionen? Sind Arbeitnehmer mit
Behinderung integriert?
Sinnvoll definierte HR-Kennzahlen
helfen bei der zielgerichteten Planung,
Ausrichtung und Steuerung. Bereits in
der Analysephase ist eine Orientierung
an Daten und Kennzahlen für die ein-
zelnen Handlungsfelder ratsam. Für den
Bereich Recruiting wären beispielsweise
die Anzahl eingegangener Bewerbungen
auf eine Position und die Zeit, die bis
zur Besetzung vergeht, relevante Kenn-
zahlen. Es gilt allerdings der Grundsatz:
„Weniger ist mehr!“ Wichtig ist eher das
Erkennen von Mustern, um möglichst
zügig seriöse Einschätzungen und Emp-
fehlungen im Austausch mit Geschäfts-
führung und Führungskräften abgeben
zu können, und weniger das Abfassen
akkurater Prognosen.
Veränderungsbedarf ermitteln und
mit der Ist-Situation abgleichen
Aus den Erkenntnissen und Herausfor-
derungen der Analyse werden in einem
nächsten Schritt relevante strategische
Veränderungsbedarfe abgeleitet und de-
finiert. Dies geschieht am besten in Co-
Creation mit den Fachbereichen und Füh-
rungskräften. Wir schauen hier auf zwei
zentrale Bereiche: den Personalbedarf
einschließlich der notwendigen Kompe-
tenzen im Rahmen der Personalplanung
und den etwas weicheren Bereich rund
um Kultur, Zusammenarbeit und Füh-
rung, der aber immer wichtiger wird.
Wie viele Mitarbeiter mit welchen
Qualifikationen zu welchen Zeiten und
an welchen Orten sind nötig, um die
Unternehmensziele umzusetzen? Und
welchen Anpassungsbedarf haben die
jeweiligen Bereiche im Unternehmen
diesbezüglich? Hierfür eine gute Ein-
schätzung zu bekommen, gelingt im
Austausch mit den Fachbereichen. Emp-
fehlenswert sind gemeinsame Work-
shops bei denen in unterschiedlichen
Szenarien die Planung für den jewei-
ligen Bereich entsteht. Die Fachbereiche
bringen das Know-how zu den Entwick-
lungen und strategischen Treibern in ih-
rem speziellen Bereich ein. HR kann mit
Wissen rund um Personalplanung und
Kompetenzentwicklung punkten.
HR hat hier auch die Rolle, die Fach-
bereiche immer wieder herauszufordern
und den Status quo infrage zu stellen –
gerade vor dem Hintergrund einer sich
dynamisch entwickelnden Umwelt. Das
kann auch zu schmerzhaften Erkennt-
nissen führen, wenn klar wird, dass in
bestimmten Bereichen zum Beispiel auf-
grund von Automatisierung, zukünftig
wesentlich weniger Arbeitsplätze benö-
tigt werden.
Es macht bei der Bedarfsplanung
Sinn, sich auf besonders relevante, für
den Geschäftserfolg kritische Jobfami-
lien zu konzentrieren. Und es ist häufig
ausreichend, mit ungefähren Werten zu
arbeiten. Es geht darum, handlungsfä-
hig zu sein und eine Vorstellung von der
Entwicklung zu haben, nicht um eine
punktgenaue Einschätzung der Zukunft.
Personalstrategie muss heute einen
ganzheitlichenFokus habenund auch die
weichen Themen wie die Organisations-
kultur einbeziehen. Denn um bestimmte
Talente für das Unternehmen zu gewin-
nen, zu halten und zu guter Leistung zu
führen, bedarf es einer entsprechenden
Kultur, in der die Zusammenarbeit von
Menschen in einer Organisation best-
möglich gelingen kann.
Eine kundenzentrierte, lern- und
anpassungsfähige Kultur ist ein we-
sentlicher Faktor im Wettbewerb mit
anderen Organisationen und somit auch
strategisch relevant.
Handlungsoptionen entwickeln
und bewerten
Nachdem der Veränderungsbedarf fest-
steht, geht es darum, Handlungsoptionen
zu entwickeln. Was gibt es für Möglich-
keiten, um die Lücke zwischen Ist und
Soll hinsichtlich des Personalbedarfs und
der Organisationskultur zu schließen? In
dieser Phase bieten sich Methoden des
Design Thinking an. Das grundlegende
Prinzip dabei ist, ausgehend vom Verste-
hen eines Problems oder einer strategi-
schen Herausforderung zunächst einmal
möglichst viele Handlungsoptionen, also
Ideen, zu generieren, ohne sie zu bewer-
ten. Ein wesentliches Leitmotiv sollten
dabei die Bedürfnisse und Erwartungen
der internen Kunden sein, also vor allem
der Mitarbeiter einer Organisation. Die
Fachbereiche und Mitarbeiter sind also
einzubeziehen, beispielsweise indem
die Optionen gemeinsam in einem Work-
shop entwickelt werden.
Nach der öffnenden Phase der Ideen-
entwicklung folgt die schließende Phase:
Um aus den generierten Handlungsopti-
onen eine erste Auswahl zu treffen, die
dann weiterverfolgt wird, müssen die
Optionen bewertet werden. Der Drei-
klang von „erwartetem Kundennutzen“
(Wirksamkeit), „Kundenzufriedenheit“
und „Aufwand“ hat sich hier bewährt.
Auf Basis dieser Bewertung lässt sich
entscheiden, welche Maßnahmen abge-
leitet und geplant werden. Wichtig ist
ebenfalls, an dieser Stelle die KPI (Key
Performance Indicators) zu bestimmen,
anhand derer sich der Erfolg der Maß-
nahme festmachen soll.
Ableiten konkreter Maßnahmen
In einem nächsten Schritt werden für
die strategisch wirksamen Handlungs-
optionen konkrete Maßnahmen defi-
niert und geplant. Wurde zum Beispiel
die Veränderung der Führungskultur
als hochwirksame strategische Hand-
lungsoption priorisiert, um ein Umfeld
zu schaffen, in dem die benötigten Ta-
lente hervorragende Arbeit leisten kön-
nen, dann könnten in dialogorientierten
Formaten wie Zukunftswerkstätten kon-
krete Aspekte der Soll-Kultur erarbeitet
und Maßnahmen zur Verankerung in
der Organisation auf ganz unterschied-
lichen Ebenen definiert werden. Es
können Instrumente rund um Feedback
zum Einsatz kommen sowie Befähi-
gungsprogramme aufgesetzt oder Kom-
munikationsformate entwickelt werden.
