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04/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
erfasst und intelligent miteinander ver-
knüpft. Allein mit einer Aktualisierung
der vernachlässigten Talentmanage-
ment-Datenbanken ist es also längst
nicht getan. Um auf die Höhe der Zeit
zu gelangen, gilt es, die nächste Stu-
fe zu zünden – mithilfe der neuesten
technischen Errungenschaften. Bislang
jedoch hat dies kaum ein Unternehmen
in Angriff genommen.
Aktuelle Kompetenzen mit künftigen
Anforderungen abgleichen
Dabei liegen die Chancen einer ganz-
heitlichen Vorgehensweise auf der
Hand. So können die aktuellen Kompe-
tenzen der Mitarbeiter unter anderem
mit den künftigen Anforderungen an
die Belegschaft abgeglichen werden,
um entsprechende Lücken zu schließen.
Hierfür gilt es, Zukunftsszenarien zu
entwickeln und daraus konsequent die
benötigten Skills abzuleiten. Schließlich
wissen zahlreiche Branchen sehr genau,
dass sie vor einem einschneidenden
Wandel stehen und ihre Geschäftsmo-
delle bedroht sind. In der Finanzwelt
etwa fängt es damit an, dass die Jobs
von Service-Mitarbeitern zunehmend
durch Sprachsoftware ersetzt werden.
Und es endet damit, dass neue Tech-
nologien wie „Blockchain“ das gesamte
bisherige Geschäftsmodell überflüssig
machen könnten.
Aus diesen Entwicklungen gilt es,
neue Kompetenzen abzuleiten – darun-
ter IT- und Innovationskompetenz –, die
ganz systematisch auf- und ausgebaut
werden müssen. Im Servicebereich wird
ein breiteres und tieferes Fachwissen
benötigt, da der Computer die simplen
Anfragen künftig allein bewältigt und
der Kunde aufgrund ausgiebiger Inter-
netrecherche immer besser informiert
ist. Ein Trend, der sich auch durch
sämtliche Handelsunternehmen zieht.
Hier müssen die Verkäufer einem gut
vorbereiteten Kunden auf Augenhöhe
begegnen. In den BMW-Autohäusern
wurde deshalb bereits ein vollständig
neuer Verkäufertypus eingeführt: der
Product Genius, der ein ausgewiesener
Experte auf seinem Gebiet ist und zu-
dem die neuen Präsentationstechniken
beherrscht.
Künftig benötigte Skills entwickeln
mit Weiterbildung auf Knopfdruck
Der Erwerb dieser neuen Kompetenzen
wiederum sollte direkt durch ein ange-
schlossenes Weiterbildungsangebot un-
terstützt werden. Das heißt: Fällt beim
Abgleich von Soll und Ist eine Lücke auf,
werden dem Mitarbeiter automatisch
entsprechende Online-Kurse vorgeschla-
gen, die auf dem neuesten Stand sind
und mit denen der Mitarbeiter auch so-
fort loslegen kann. So lassen sich Kom-
petenzlücken bedarfs- und zielgerichtet
und vor allem auch sehr schnell schlie-
ßen. Es wird nicht bis zum nächsten
Jahresgespräch gewartet und auch nicht
bis zum Beginn des nächsten mehr
monatigen
Fortbildungsprogramms.
Ebenfalls unmittelbar einfließen sollten
die geforderten Kompetenzen in den di-
gitalen Recruitingprozess. Hier können
zum Beispiel die Profile in den sozialen
Netzwerken nach den entsprechenden
Kompetenzen durchsucht werden.
Sowohl die Fortbildung als auch das
Recruiting profitieren zudem von neu-
en Errungenschaften im Bereich HR-
Analytics, bei dem mittels Algorithmen
zum Beispiel diejenigen Kompetenzen
und Persönlichkeitsmerkmale ermit-
telt werden, die am stärksten mit dem
Unternehmenserfolg korrelieren. Das
sind oftmals andere Faktoren, als ein
Unternehmen vielleicht erwarten wür-
de. So fand zum Beispiel ein Einzelhan-
delsunternehmen mit insgesamt 27.000
Angestellten in den USA heraus: Die
Kosmetikverkäufer mit dem höchsten
Umsatz sind gar nicht diejenigen, die
sich am meisten für Beauty-Produkte
begeistern oder am freundlichsten zu ih-
ren Kunden sind. Es sind diejenigen, die
einen Kunden am besten nach seinen
Bedürfnissen und Problemstellungen
befragen und ihm dann auch die pas-
sende Lösung anbieten können.
Mithilfe von Datenanalysen die
Mitarbeiterbindung erhöhen
Ein weiteres Beispiel aus den USA: Die
Firma Xerox nutzt die Daten ihrer Be-
legschaft, um die Fluktuation bei ihren
insgesamt 50.000 „Call Center Agents“
einzudämmen. Dazu analysierte das Un-
ternehmen die Profile derjenigen Mit-
arbeiter, die besonders lange im Unter-
nehmen geblieben waren. Heraus kam:
Stärker kreativ orientierte Agents ar-
beiten länger für Xerox als primär ana-
lytisch denkende Kollegen. Ob jemand
zuvor bereits Erfahrungen in einem Call
Center gemacht hat oder nicht, wirkt
sich hingegen nicht auf die Kündigungs-
neigung der Mitarbeiter aus. Bisher
jedoch hatten die Personaler dieses Kri-
terium als bedeutend eingeschätzt. Die
gewonnenen Erkenntnisse wurden bei
Neubewerbungen berücksichtigt und
in der Folge konnte die Kündigungsra-
te um beachtliche 50 Prozent reduziert
werden.
Ebenfalls fand man bei Xerox heraus:
Bei einemkurzen Arbeitsweg bleiben die
Mitarbeiter dem Unternehmen länger
treu und damit auch ihre Kompetenzen
dem Unternehmen länger erhalten. Ei-
ne Korrelation, die auch Facebook bei
entsprechenden Analysen ausgemacht
hat: Das soziale Netzwerk bot seinen
Mitarbeitern daraufhin 10.000 Dollar
und mehr dafür, dass sie näher an ihren
Digitales Kompetenz-
management erfasst alle
Prozesse vom Recruiting
über die Beurteilung bis
hin zur erfolgsabhän-
gigen Vergütung und
verknüpft sie.
