01/17 personalmagazin
Hotelkette Upstalsboom und damit
auf „Corporate Happiness“ stieß.
Durch den Fokus auf das Glück der
Mitarbeiter hatte es diese Firma ge-
schafft, ihre Erfolgsquote massiv zu
verbessern. Schnell war man sich
dann bei T-Systems einig, dass ein
solches Konzept auch fürs eigene
Unternehmen hilfreich sein könnte,
auch wenn es sich dabei sicher nicht
um ein Allheilmittel handelt. Aller-
dings gab es auch Bedenken: Können
wir uns in Zeiten des Personalum-
baus ernsthaft mit „Corporate Hap-
piness“ beschäftigen? Ist das nicht
eine rein ergebnisbezogene Absicht,
die zu noch mehr Leistung antreiben
soll? Wie sollen wir den Erfolg mes-
sen? Wie können wir denn überhaupt
das Thema „Glück“ in einem großen
Konzern erfolgreich einsetzen?
Letztlich überzeugte die Entschei-
der bei T-Systems zweierlei: zum
einen, dass das Konzept die Chance
bot, eine werteorientierte Unterneh-
menskultur zu schaffen, die den
Mitarbeitern Werkzeuge an die Hand
gibt, um ihr Potenzial auszuschöpfen
– und zum anderen die schon vorlie-
genden wissenschaftlichen Ergeb-
nisse zur Wirksamkeit des Konzepts.
Das Pilotprojekt wurde im HR-
Bereich gestartet. Nachdem zwei
Mitarbeiter von T-Systems außerdem
das Ausbildungsprogramm zum so-
genannten „Corporate-Happiness-
Botschafter“ vorab getestet und für
hilfreich befunden hatten, entschied
die HR-Geschäftsführung, die Imple-
mentierung im Rahmen eines Pilot-
projekts zu sponsern.
Im Folgenden wollen wir nach
einem Überblick über „Corporate
Happiness“ den Ablauf des Pilotpro-
jekts und der bisherigen Implemen-
tierung darstellen.
Nicht nach Ergebnissen schielen
Zunächst zum Begriff: „Corporate
Happiness“, eine eingetragene Mar-
ke der Corporate Happiness GmbH,
steht für eine nachhaltige Kulturver-
änderung, die auf wissenschaftlichen
Erkenntnissen basiert und darauf ab-
zielt, Wohlbefinden, intrinsische Mo-
tivation und Erfolg der Mitarbeiter zu
steigern. Die Grundannahme, die da-
hintersteckt, ist einfach: Glückliche
Menschen sind erfolgreicher, weil
sie verstehen, wie sie ihr volles Leis-
tungspotenzial ausschöpfen können,
und verfolgen so aktiv und engagiert
gemeinsame Ziele. Dies erfordert
tiefgreifende Veränderungen im Sys-
tem, eine echte Kulturveränderung.
Wichtig dabei ist, dass die Initiatoren
nicht auf die wirtschaftlichen Ergeb-
nisse schielen: Denn Menschen mer-
ken dann, dass sie nur Mittel zum
Zweck sind. Nur, wer den Menschen
und seine Bedürfnisse wirklich in
den Mittelpunkt stellt, wird Erfolge
feiern können. Mitarbeiter erkennen
dann den großen Handlungsspiel-
raum für ihr Wirken und arbeiten
mit Engagement, Begeisterung und
überzeugt vom Sinn ihres Tuns an
Aufgaben, die ihren Stärken und per-
sönlichen Werten entsprechen.
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© DEUTSCHE TELEKOM AG
T-Systems (hier: Zentrale in
Frankfurt) hat einen Kultur-
wandel angestoßen.
