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07/17 personalmagazin
Das vertragliche Wettbewerbsverbot
endet mit der Beendigung des Arbeits-
verhältnisses (BAG vom 28.1.2010, Az. 2
AZR 1008/08). Meist führen Leistungs-
und Know-how-Träger diese Beendigung
selbst durch Eigenkündigung herbei.
Nachvertragliche Wettbewerbsverbote
(§ 110 GewO, §§ 74 ff. HGB) müssen in
jedem Fall explizit geregelt werden. Sie
können maximal für die Dauer von zwei
Jahren vereinbart werden und müssen,
um wirksam zu sein, mit einer Karenz-
entschädigung in Höhe von mindestens
50 Prozent der zuletzt erhaltenen ver-
traglichen Bezüge für die Dauer des
Wettbewerbsverbots „erkauft“ werden.
Sie sollten immer durch Vertragsstrafen
abgesichert werden.
Der Nutzen von nachvertraglichen
Wettbewerbsverboten darf aber auch
nicht überschätzt werden. Denn Arbeit-
geber müssen den Wettbewerbsverstoß
des ehemaligen Mitarbeiters voll bewei-
sen, was in der Praxis – mangels Be-
weisbarkeit einer Wettbewerbstätigkeit
– häufig nicht gelingt. Darüber hinaus
hilft das nachvertragliche Wettbewerbs-
verbot nur insoweit, als die Know-
how-Nutzung durch Konkurrenten für
begrenzte Zeit unterbunden wird. Es
führt jedoch nicht zum eigentlichen Ziel,
dass der Mitarbeiter sein Know-how und
seine Leistung aktiv beim bisherigen Ar-
beitgeber einsetzt.
Wettbewerbsverbote haben daher nur
einen begrenzten Nutzen. HR sollte des-
halb über alternative und ergänzende
Maßnahmen nachdenken, wenn ständig
wechselwillige Mitarbeiter hinreichend
lange gebunden werden sollen.
Die Rückzahlungsklausel:
Die richtige Mischung finden
Ebenfalls nur begrenzt effektiv sind
Rückzahlungsklauseln – zumindest für
das Ziel, den Mitarbeiter im Unterneh-
men zu halten. Sie können eine Bindung
dadurch bewirken, dass sie den Mitar-
beiter zur Rückzahlung von investierten
Aus- und Weiterbildungskosten beim
Ausscheiden aus dem Arbeitsverhält-
nis verpflichten. Da die Aus- und Wei-
terbildung als Entscheidungskriterium
für die Arbeitgeberwahl kontinuierlich
relevanter wird, werden entsprechende
Angebote zwar zunehmen, sich aber
nicht immer mit Rückzahlungsklauseln
kombinieren lassen.
Unabhängig davon sind neue Arbeit-
geber in der Praxis umso eher bereit,
entsprechende Kosten zu übernehmen,
je interessierter sie an der Leistung und
dem Know-how des wechselwilligen
Mitarbeiters sind. Nicht selten wird
sogar die Übernahme von fälligen Ver-
tragsstrafen zugesagt. Sollen dennoch
Rückzahlungsklauseln genutzt werden,
müssen im Rahmen der zumeist an-
wendbaren §§ 307 ff. BGB die folgenden
Spielregeln eingehalten werden:
•
Die zulässige Bindungsdauer ist ent-
sprechend der Art und Dauer der Fort-
bildung zu begrenzen. Das Bundes-
arbeitsgericht (BAG) hat hierfür eine
eigene Kasuistik entwickelt (siehe Ta-
belle), die als Faustregel dient, aber im
Einzelfall gegengeprüft werden muss.
•
Die Rückzahlungsklausel muss für
den Fall einer Kündigung danach diffe-
renzieren, aus welchem Risikobereich
der Kündigungsgrund stammt: Hat der
Mitarbeiter die Kündigung nicht veran-
lasst, darf er nicht zur Rückzahlung ver-
pflichtet werden.
•
Es muss (gegebenenfalls neben weite-
ren Klarstellungen) insbesondere klar
angegeben werden, welcher Betrag zu
welchem Zeitpunkt und unter welchen
Bedingungen (Berechnungsparameter,
Bindungsdauer) zurückzuzahlen ist.
Letztlich muss der Mitarbeitnehmer je-
derzeit in der Lage sein, sein Rückzah-
lungsrisiko einzuschätzen (BAG vom
6.8.2013, Az. 9 AZR 442/12).
Ausgehend vom Fortbildungsangebot
als Attraktivitätskriterium für die Ar-
beitgeberwahl ist der richtige Einsatz
von Rückzahlungsklauseln – trotz ihrer
Komplexität – Teil des von HR zu entwi-
ckelnden Maßnahmenpakets.
Das Mitarbeiterbeteiligungsmodell:
Je nach Bedarf und Unternehmen
An Bedeutung zunehmen dürften Mit-
arbeiterbeteiligungsmodelle als Tool zur
Mitarbeiterbindung. Gerade mit Blick
auf die Arbeitswelt 4.0 können derartige
Instrumente ein wirksames Mittel sein,
um ein durch „Cherry Picking“ moti-
viertes „Job Hopping“ zu vermeiden. HR
wird derartige Beteiligungen künftig in-
tensiver in den Blick nehmen müssen.
Bislang waren vor allem kapital-
marktorientierte Unternehmen daran
interessiert, ihre Führungskräfte am
wirtschaftlichen Erfolg partizipieren zu
lassen, um sie langfristig zu binden, die
Motivation zu steigern und die Identi-
fikation mit dem Unternehmen zu er-
höhen. Aus vergleichbaren Gründen
ist es nun bei Start-up-Unternehmen
üblich, wertorientierte und variable Ent-
lohnungsmodelle einzuführen – zumal
Dauer der Fortbildung (ohne
Verpflichtung zur Arbeitsleistung)
Höchstbindungsdauer
bis zu einem Monat
bis zu sechs Monate
bis zu zwei Monate
bis zu einem Jahr
drei bis vier Monate
bis zu zwei Jahre
sechs Monate bis zu einem Jahr
bis zu drei Jahre
bis zu zwei Jahre
bis zu fünf Jahre
GRENZEN VON RÜCKZAHLUNGSKLAUSELN
QUELLE: MÜCKL/GÖTTE
Die Tabelle nennt zeitliche Grenzen für die Wirksamkeit von Rückzahlungsklauseln. Da-
bei dienen die Zeiträume lediglich als Faustregel, die im Einzelfall genau zu prüfen sind.
