76
PERSÖNLICH
_CHANGE MANAGEMENT
personalmagazin 07/17
D
ie Digitalisierung rollt wie
die Wellen eines Tsunami
über die Unternehmen hin-
weg. Hierbei stellt sich die
Frage, ob das Personalmanagement als
Zuschauer agieren will, bis sich andere
Funktionsbereiche Gedanken gemacht
haben, was diese Entwicklung für die
Menschen in den Unternehmen bedeu-
tet, oder ob HR auf der Brücke stehen
und das Schiff aktiv mitsteuern will.
Die Antwort sollte eindeutig sein. Wir
raten dazu, zwei Handlungsfelder aktiv
zu managen: erstens die Digitalisierung
der HR-Prozesse und zweitens die Aus-
wirkungen der Digitalisierung auf die
Belegschaft.
Zwei Handlungsfelder für HR
Die Digitalisierung der HR-Prozesse ist
wichtig für die Glaubhaftigkeit, denn
das Personalmanagement kann die Fol-
gen der Digitalisierung nicht ernsthaft
mitgestalten, während es selbst noch
händisch oder mit Excel-Tabellen arbei-
tet. Die technischen Möglichkeiten sind
vorhanden: Heute gibt es praktisch kei-
nen HR-Prozess mehr, der nicht zumin-
dest teilweise digital abgebildet werden
könnte. Hier findet sich auch ein großes
Einsparpotenzial und damit die Lösung
für die Schere, die HR zeitnah schließen
muss: Vom Personalbereich wird immer
mehr wertschöpfende Unterstützung ge-
fordert – bei stagnierenden oder sinken-
den Budgets.
Die Begleitung der Belegschaft ist der
eigentliche Kraftakt, da die Entwicklung
Von
Arne Prieß
und
Tjalf Nienaber
Eine Schlüsselkompetenz
PRAXIS.
Changemanagement ist zu einer wichtigen Kompetenz für Personalmanager
geworden. Es gilt, die HR-Prozesse zu digitalisieren und die Mitarbeiter zu begleiten.
schneller voranschreitet, als die Perso-
nalabteilungen sie managen können. Es
empfiehlt sich, eng mit den Führungs-
kräften zusammenzuarbeiten, denn
diese erleben den Wandel im Business
und in der Arbeit der Mitarbeiter am
intensivsten. Die Hauptfrage wird sein,
wie HR die Mitarbeiter vor Herausforde-
rungen wie der schnell anwachsenden
Informationsflut schützen kann.
Die Digitalisierung verstehen
Wer auf der Schiffsreise zur Digitalisie-
rung den Kurs mitbestimmen will, muss
zunächst verstehen, was Digitalisierung
bedeutet. Nachfolgend drei Begriffsklä-
rungen:
•
Digitale Transformation definiert den
kontinuierlichen Change-Management-
Prozess eines Unternehmens, das seine
Geschäftsmodelle und -prozesse, Produk-
te und Services um digitale Technologien
bereichert oder signifikant verändert.
•
Digitalisierungsmanager sind Perso-
nen, die den Einfluss, den Willen und
das Können besitzen, um die digitale
Transformation voranzutreiben. Das
muss jedoch von ganz oben gewollt und
gelebt werden, ansonsten verweigern
die Mitarbeiter die verordnete Digita-
lisierung. Neben Wissen und Wollen
braucht es auch eine Strategie.
•
Leadership 4.0 muss die hierarchi-
sche und autoritäre Führung ablösen.
HR muss Führung 4.0 verstehen und
auch die angebotenen Führungsprozes-
se und -instrumente auf den digitalen
Prüfstand stellen, damit die Führungs-
qualität mit der Digitalisierung auf Au-
genhöhe bleibt.
Neben dem Erwerb von Fachwissen
rund um das Thema Digitalisierung
stellt Change-Management-Kompetenz
einen Rettungsanker für Personalmana-
ger dar, mit dem sie sich in den stür-
mischen Zeiten behaupten können. Es
gilt, das neu erworbene Wissen um die
Digitalisierung mit dieser Methoden-
kompetenz zu verbinden. So werden Per-
sonalmanager zu ersten Offizieren auf
der Schiffsreise in die digitale Zukunft.
Changemanagement ist eine Metho-
dik, mit der Menschen im Rahmen von
Veränderungen in ihren Unternehmen
systematisch unterstützt werden, die
Veränderungen zu akzeptieren und
aktiv mitzugestalten. Changemanage-
ment-Kompetenz ermöglicht es Perso-
nalmanagern, die Mitarbeiter für die
Digitalisierung mit an Bord zu holen –
als anpackende Matrosen und nicht als
faule Passagiere. „Betroffene zu Beteilig
ten machen“ ist ein Garant für Akzep-
tanz von Veränderungen.
Die Mitarbeiter ins Boot holen
Um dieses Prinzip in der Praxis umzu-
setzen, gilt es zunächst, die Leuchttür-
me kenntlich zu machen. Formulieren
Sie dazu verständliche und klare Ziele
für die Zukunft. Dieser Vorgang ist auch
neurobiologisch relevant, denn die Ge-
hirnforschung hat bewiesen, dass Ziele
und Zwischenziele dem Gehirn mittels
Dopamin den Impuls für motiviertes
und effektives Handeln geben. Hierbei
gilt der Grundsatz: „Denken Sie in Zie-
len, nicht in Aufgaben!“
Setzen Sie dann sechs Segel, um Fahrt
aufzunehmen: Machen Sie erstens den
