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in den Fokus nehmen müssen. „Wir ha-
ben eine HR-Strategie vom Praktikanten
bis zum Alumni“, sagt Ulf Hellert, Leiter
Human Ressources bei der Wirtschafts-
prüfungsgesellschaft KPMG. „Dazu ge-
hört es auch, Führung zu intensivieren.“
Ergebnisorientierung statt Anwesenheit,
so heißt die Losung. Die Dreieinigkeit aus
HR-Manager, Entwicklungsberater und
Projekt-Führungskraft steuert die Beför-
derungskultur. Ein Entwicklungsberater
begleitet den Juniorberater, seine Karrie-
re, die Auslandsstationen und sogar sei-
nen Aus- und Umstieg, falls er etwa lieber
in die Industrie gehen will. Ein Coaching
beim neuen Arbeitgeber reflektiert den
Umstieg – und hält das Klima zur Bera-
tung positiv. Späterer Wiedereinstieg
nicht ausgeschlossen.
Den Kontakt zu Weggefährten pflegen,
auch das intensivieren und systematisie-
ren die Beratungsunternehmen. Bei Ro-
land Berger gibt es einen Newsletter für
die Ehemaligen sowie Veranstaltungen
mit Gastvorträgen nach Regionen und
Branchen. „Der enge Kontakt vereinfacht
den Wiedereinstieg“, meint Kathrin Kam-
mer. BCG-Personalmanager Baumgärtner
sagt: „Alumni sind wichtige Markenbot-
schafter.“ Und McKinsey-Mann Fritz
findet „das Onboarding leichter“ bei Wie-
dereinsteigern. Die kommen auf Partner-
ebene, aber auch auf unteren Beratere-
benen zurück. „Das ist nicht der größte
Recruiting-Kanal, aber ein spannender.“
Bei der Wiederkehr hat sich der Horizont
auf alle Fälle verschoben. Denn, so singt
Udo: „Hinterm Horizont geht’s weiter“ –
nicht nur für den Beraternachwuchs im
McKinsey-Workshop.
RUTH LEMMER
ist freie Journalistin in
Düsseldorf.
„Die Unterschiedlichkeit der Team-
mitglieder produktiv zu nutzen, ist
anstrengend.“
Michael Riemeier, Geschäftsführer der Beratung „Raum für Führung”
