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MANAGEMENT
_PERSONALSTRATEGIE
personalmagazin 04/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
D
er Horizont ist die sichtbare
Grenzlinie zwischen Him-
mel und Erde. Wenn das
Business Technology Office
von McKinsey & Company (BTO) zum
Workshop „Horizon“ einlädt, dann ist
der Name Programm: Studierende und
Doktoranden treffen sich vier Tage lang
in Barcelona, um „neue Horizonte an der
Schnittstelle zwischen Wirtschaft und IT
zu entdecken“. Informatik, Naturwissen-
schaften, Mathematik, Ingenieurwesen
und Wirtschaftswissenschaften sind die
Fächer, in denen die Managementberater
die begehrten Hochleistungsabsolventen
vermuten. Ihre Aufgabe: maßgeschnei-
derte IT-Lösungen für eine renommierte,
global agierende Hilfsorganisation ent-
wickeln – von der Spendenanwerbung
über digitale Kanäle bis hin zur Hilfs-
güterverteilung. Der Berater in spe soll
drei Eigenschaften mitbringen: Neugier,
Vielseitigkeit und Engagement.
HR-Strategie passt sich an veränderte
Berateraufgaben an
Wie McKinsey intensivieren alle großen
Beratergesellschaften ihre Bemühungen
um die Besten der Besten, auch wenn die
Bewerberzahlen noch nicht sinken. Bos-
ton Consulting, KPMG und Roland Ber-
ger nennen für 2014 und 2015 Zahlen im
vier- und fünfstelligen Bereich – Ernst &
Young zum Beispiel 60.000 bei 1.500 Ein-
stellungen. Xing, Linkedin, Facebook sind
selbstverständliche Rekrutierungs-Tools,
Online-AC das erste Sieb. Die Beratungs-
unternehmen renovieren auch deshalb
Von
Ruth Lemmer
jetzt die Wege für Einstieg, Aufstieg und
Ausstieg, weil die Berateraufgaben sich
wandeln. Michael Riermeier, Geschäfts-
führer der Frankfurter Organisationsbe-
ratung „Raum für Führung“, beschreibt,
dass Kundenunternehmen neben der
Strategie heute stärker die Umsetzung
von den Beratungen fordern, auch in Kon-
zernen, die sich früher mit analytischen
Lösungen zufrieden gaben, die sie dann
selbst mit ihren Stäben implementierten.
„Projektberater müssen sich heute bei ih-
ren Lösungen sehr eng an das Firmensys-
tem anlehnen“, so Riermeier.
Für eine Umsetzungsberatung aber
müsse man ganz andere Teams zusam-
menstellen. Hochschulabsolventen aus
IT-Fächern gehörten dazu wie Betriebs-
wirte,Mathematiker, Naturwissenschaft-
ler und Personalfachleute, Neulinge mit
Industrie- oder Dienstleistungserfah-
rungen. Der Nachwuchs muss dann
selbstbewusster und selbstständiger mit
Senior Managern zusammenarbeiten –
auch mit denen aus der Unternehmens-
praxis. Das Gewicht zwischen kluger
Analyse und praktischer Umsetzung
verschiebe sich, meint Riermeier: „Die
Unterschiedlichkeit der Teammitglieder
produktiv zu nutzen, das ist anstren-
gend. Denn dabei darf sich das hetero-
gene Team keinesfalls sichtbar mit sich
beschäftigen, weil der Kunde volle Zu-
wendung erwartet.“
Recruiting: Mehr Diversität
Wegen der Praxisorientierung der Kun-
den rekrutieren Beratungen neben
universitärem Nachwuchs auch 40- bis
50-Jährige, die zum Beispiel als Bera-
ter gestartet sind, dann in die Industrie
wechselten und nun heimkehren. Oder
die in anderen Beratungsunternehmen
bereits erfolgreich waren. Carsten Baum-
gärtner, Senior Partner und seit vier Jah-
ren als BCG-Recruitingchef in Deutsch-
land und Österreich unterwegs, fasst
die Situation so zusammen: „Im Kern ist
unsere HR-Strategie konstant geblieben,
allerdings gibt es einige Ausprägungen,
die die Diversität erhöhen.“ Er sucht
weiter je zur Hälfte Absolventen wirt-
schaftswissenschaftlicher sowie anderer
Fachrichtungen wie Jura, Medizin und
Ingenieurwesen. „In unseren interdiszi-
plinären Teams arbeiten Berater unter-
schiedlichen Alters und verschiedener
Nationalität, Männer und Frauen.“ Ein-
Hinterm Horizont geht‘s weiter
EINBLICK.
Beratungshäuser renovieren ihre Personalstrategie, ohne sich vom An-
spruch zu verabschieden, Mitarbeitern und Partnern Spitzenleistung abzuringen.
„Die Prioritäten und Anforderungen
der Menschen verschieben sich. Deshalb
öffnen wir unsere Karrierepfade“
Claudio Felten, Buw Consulting
