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04/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
wieder als charakteristisch für agile Or-
ganisationen beschrieben werden. Dabei
handelt es sich zumeist um flexible und
schlanke, innovative und kundenorien-
tierte, mitarbeiterkompetenzorientierte,
sich auf neue Technologien stützende
Organisationen, die Marktentwick-
lungen frühzeitig erkennen und sich bei
den Strukturen und Prozessen wie bei
den Personen (quantitativ und qualita-
tiv) und Kulturen schnell anpassen. Das
Grundprinzip ist: Schnelles und rich-
tiges Anpassen fördert das Überleben!
Dieses Grundprinzip ist entnommen aus
der Evolutionstheorie sowie aus Gedan-
ken der Kontingenztheorie.
Die Evolutionstheorie argumentiert,
dass die Entwicklung von Organisations-
strukturen einem evolutionären Prinzip
folgt, das in zwei alternativen Varianten
auftritt: Die Organisationsumwelt (exo-
gen) und/oder die Organisationsinwelt
(endogen) determinieren den Evoluti-
onsprozess. Danach gibt es drei Gründe,
warum Organisationen nur in geringem
Maße fähig sind, sich an Umweltverän-
derungen anzupassen: Im Unternehmen
gibt es unterschiedliche Interessengrup-
pen, die unterschiedliche Ziele verfol-
gen. Es existieren nur unvollkommene
Informationen über Zweck-Mittel-Bezie-
hungen. Und schließlich gibt es das Phä-
nomen der Trägheit von Organisationen.
Die organisationale Trägheit lässt sich
in interne und externe Hindernisse ein-
teilen. Die internen Hindernisse können
nicht getätigte Investitionen, fehlendes
Know-how oder innerer Widerstand
gegen Veränderung sein. Die externen
Hindernisse können Markteintritts- und
Marktaustrittsbarrieren oder die finan-
zielle Belastung für die Beschaffung des
nötigen Know-hows sein. Daraus lassen
sich zwei Schlussfolgerungen ziehen:
•
Agilität ist eine wichtige Vorausset-
zung für die Anpassung an eine sich
verändernde Umwelt sowie an eine ver-
änderte Inwelt, was das Überleben von
Organisationen sichert.
•
Das Gegenteil von Agilität ist die Träg-
heit eines Unternehmens.
Sechs Dimensionen der Agilität –
das Trafo-Modell
Wenn Unternehmen also überleben
und erfolgreich sein wollen, können sie
es sich nicht leisten, träge zu sein. Sie
müssen sich anpassen und agil werden.
So ist für viele das Thema Agilität nicht
neu. Die aktuellen Megatrends bringen
aber ganz neue Herausforderungen mit
sich, bei denen Agilität tatsächlich eine
Renaissance erfährt und einen prak-
tischen Nutzen bieten kann. Die Not-
wendigkeit für eine gesteigerte Agilität
von Unternehmen wird in der Praxis
von vielen Unternehmensführungen er-
kannt. Aber die ungelöste Frage bleibt
häufig: Wie können wir als Organisation
agiler werden?
Um das Gelingen agiler Transforma-
tion besser erklärbar zu machen, haben
wir das „Trafo-Modell“ entwickelt. Wir
haben sechs Dimensionen identifiziert,
innerhalb derer Unternehmen die agile
Transformation angehen müssen, um
sich von klassischen zu agilen Unterneh-
men zu entwickeln.
1. Dimension: Entwickeln eines agilen
Zielbilds des Unternehmens
Traditionelle Organisationen fokussieren
sich sehr stark auf sich selbst. Agile Un-
ternehmen hingegen richten ihre Stra-
tegie an dem Kunden aus und streben
eine Maximierung des Kundennutzens
an. Dies bedeutet, dass sie beginnen, ihr
Unternehmen konsequent in allen Berei-
chen vom Kunden her zu denken. Hierfür
ist es notwendig, ein agiles Zielbild oder
eine Vision für das Thema Agilität im
Unternehmen zu haben. Diese sollte ver-
schiedene Komponenten beinhalten, zum
Das von HR Pioneers entwickelte „Trafo-Modell“ zeigt die sechs Dimensionen, innerhalb
derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen.
QUELLE: HR PIONEERS
TRAFO-MODELL
sechs Dimensionen
Klassische
Unternehmen
fünf Transformationsebenen
Strategie
Kundenorientierung
Struktur
Prozesse
Führung
HR
Kultur
Mitarbeiterorientierung
Agile
Unternehmen
