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TITEL
_FRAUENQUOTE
personalmagazin 11/15
zu, dass in einigen Jahren gar nicht mehr
über die Quote diskutiert wird.
Recruiting und Stellenbesetzung:
Die „Pipeline“ füllen
Wenn sich Unternehmen mit der Erhö-
hung des Frauenanteils beschäftigen,
dann sollten sie allerdings nicht immer
nur auf die Top-Jobs schauen. Die Frauen-
anteile in den obersten Führungsebenen
sind zwar medienwirksam, in den Unter-
nehmen muss es aber um einen langfris-
tigen und kontinuierlichen Aufbau des
Frauenanteils auch und insbesondere im
Middle-Management und in den MINT-
Berufen gehen. Dies kann nur dann er-
folgreich sein, wenn zum Beispiel bereits
vor dem Berufseinstieg mit Schulen und
Hochschulen kooperiert wird. So können
Unternehmen auch die Wahrnehmung
der Berufsbilder aus der Sicht junger
Frauen verändern. Dies ist wichtig, denn
die Sicherung von Fach- und Führungs-
kräften wird ohne die Einbeziehung von
Frauen in Zukunft nicht gelingen.
Karrieremanagement: Teilzeit in
Top-Positionen ermöglichen
Unternehmen beschäftigen zu wenige
Frauen in anspruchsvollen Spezialis-
ten- und Führungsstellen. Dies ist darin
begründet, dass diese höherwertigen
Stellen meist nicht in Teilzeit angeboten
werden oder dass es keinerlei Akzep-
tanz gibt für in Teilzeit wahrgenomme-
ne Spezialisten- und Führungsstellen.
80 Prozent aller Unternehmen kennen
laut einer Erhebung des IW in Köln kei-
ne „Teilzeit-Führungsstellen“. Dies deckt
sich mit den im Rahmen der Logib-D-
Analyse gewonnenen Werten. Auch hier
zeigt sich: Frauen sind auf mittleren
und oberen Führungsstellen zu wenig
präsent. Hier bedarf es eines radikalen
Wandels, solange Frauen (oder kinder-
betreuende Männer) mit der Malaise der
fehlenden adäquaten Kinderbetreuung
konfrontiert sind. Die Alternative kann
nicht länger lauten „Vollzeit intern“
oder „externer Dienstleister“. Wir se-
hen in vielen Projekten gut ausgebildete
Frauen mit hoher Leistungsbereitschaft,
die durch das Vollzeitdenken aktiv aus
Karrierewegen ausgesteuert werden.
Betreuung während der Erwerbs
unterbrechung und Wiedereinstieg
Zum Handlungsfeld Karrieremanage-
ment und Verbesserung der Karriere-
chancen für Frauen gehört auch der
Umgang mit Erwerbsunterbrechungen.
Nur wenige Unternehmen bieten ein
konsequentes Programm zur Betreuung
von Frauen (und Männern) während
einer Erwerbsunterbrechung (Eltern-
zeit, Pflegezeit, Sabbatical). Obwohl
dies durch die neuen Medien relativ
einfach umzusetzen wäre, verfügen
die meisten Unternehmen nicht über
Eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
(BMFSFJ) zeigt: Weibliche Vorstände verdienen deutlich weniger als männliche.
Das BMFSFJ hat 2011 das Institut für Unternehmensführung am Karlsruher Institut für
Technologie (KIT) und der Professur für Management und Controlling an der Georg-
August-Universität Göttingen beauftragt, die Vorstandsvergütungen deutscher Unter
nehmen des Prime Standards (2005 bis 2010) zu untersuchen. Die Ergebnisse waren
ernüchternd: In deutschen Aktiengesellschaften des Prime Standards existiert eine
geschlechtsspezifische Entgeltlücke in Bezug auf die Vorstandsvergütung: Eine Frau im
Vorstand verdiente demnach durchschnittlich 20,8 Prozent weniger als ein vergleichba
rer männlicher Vorstand. Dies ist besonders alarmierend, weil es sich dabei um einen
bereinigten Pay Gap handelt. Das heißt, die Lücke wurde unter Berücksichtigung von
wesentlichen Einflussgrößen der Vorstandsvergütung (persönliche Charakteristika, Un
ternehmensmerkmale, Corporate-Governance-Eigenschaften) ermittelt.
Vorstandsvergütung
STUDIE
Studien zufolge gibt es einen positiven Effekt zwischen dem Anteil von Frauen in
Führungspositionen und der Unternehmensperformance.
Dies gilt bereits, wenn nur eine Frau im Aufsichtsrat sitzt, ein entsprechend stärkerer
Effekt ist zu beobachten ,wenn ein höherer prozentualer Anteil von Frauen in Aufsichts
räten gegeben ist. Die positiven Effekte spiegeln sich sowohl in Bezug auf interne (zum
Beispiel Gesamtkapitalrendite) als auch in Bezug auf externe Kennzahlen (zum Beispiel
Markt-zu-Buch-Wert) wider. Das heißt, die Erhöhung des Anteils von Frauen in Füh
rungspositionen liegt im Interesse aller Stake- und Shareholders. Dabei sind die Effekte
besonders positiv und robust bei Unternehmen, deren Fokus auf dem Privatkundenge
schäft liegt. Frauen in den Leitungsgremien von B2C-Unternehmen bringen in besonde
rem Maße marktseitige Kompetenzen ein, weil hier die Entscheider auf Kundenseite oft
ebenfalls Frauen sind. Gerade die Kommunikation mit diversifizierten Kundensegmenten
erfordert diverse Führungsgremien. Ein weiterer positiver kausaler Zusammenhang ist
auch bei Unternehmen nachgewiesen, die in Branchen arbeiten, in denen ein prozen
tual hoher Anteil von weiblichen Mitarbeitern beschäftigt ist. Dies ist erstens mit einer
internen Legitimationspflicht zu begründen, aber auch mit dem Arbeitgeberimage:
Besonders motivierte, leistungs- und aufstiegsorientierte Frauen empfinden ein solches
Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber und stimmen durch die Wahl ihres Arbeitge
bers mit den Füßen ab.
Frauenanteil und Unternehmenserfolg
HINTERGRUND
