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trum enthalten. Fachlich gilt es, diese Leistun-
gen auf dem Projekt transparent zu machen. Wie
wir bereits gesehen haben, werden für die vom
Projektleiter „eingekauften“ Leistungen kalku-
latorische Honorare an die leistenden Organisa-
tionseinheiten verrechnet. Die Verhandlung der
Honorare erfolgt bereits vor der letzten Ent-
scheidung über die Projektfreigabe im Projekt-
ausschuss als Basis für die Projektkalkulation.
Somit wird das kalkulatorische Honorar zum
Erfolgsmaßstab der leistenden Kostenstelle.
Auch Projekte werden als Kostenträger abge-
bildet. Der schematische Aufbau dieser KTR-
Rechnung wird mehrstufig erfolgen, so dass
eine differenzierte Projekterfolgsrechnung die
nötigen Informationen zur Projektsteuerung
liefert. Hinsichtlich der Periodisierung werden
sowohl die Informationen zur vollständigen
Projektlaufzeit als auch zur jahresbezogenen
Betrachtung dargestellt (vgl. Abbildung 9).
Fazit
Beim Aufbau eines Profit-Center-orientierten
Controllings im Bau-Projektgeschäft müssen
die Management-Anforderungen in den Orga-
nisationsbereichen differenziert herausgear-
beitet werden, damit das Steuerungs-System
die dort platzierten Verantwortlichkeiten unter-
stützt. Als Grundsatz kann gelten:
Controlling-Informationen folgen orga-
nisatorischen Verantwortlichkeiten
Es muss klar werden, dass die Verantwor-
tungs-Strukturen nicht so sind, weil ein gewis-
ses Controlling aufgebaut wurde. Die Verant-
wortung, so muss der Wortlaut sein, ergibt
sich aus dem, was man macht, also aus dem
Geschäftsmodell. Hier entsteht der Bedarf an
Informationen. Nur so wird die Akzeptanz für
die Nutzung des neuen Controlling-Systems
möglich.
Abb. 9: Management-Erfolgsrechnung (MER) für Projekte
CM Mai / Juni 2015
