vierung und individuelle Wertschätzung
sowie den drei großen Motiven Leistung-,
Macht- und Anschlussmotiv besteht.
Hier ist einmal an die Motive des Mitar-
beiters, aber auch an die Motive der Füh-
rungskraft selbst zu denken. Die Module
des FdM-Trainings, die diese Thematik
handlungsbezogen vermitteln, umfassen
unter anderem auch die Offenlegung der
unbewussten Motive der teilnehmenden
Führungskräfte. Zur Messung ihrer un-
bewussten Motive wird das Multi-Motiv-
Gitter (Schmalt, Sokolowski & Langens,
2000) verwendet, ein teilprojektives Ver-
fahren, bei dem mehrdeutige Bildsituati-
onen beurteilt werden sollen. Es steigert
die Authentizität und den Führungserfolg
der Teilnehmer, wenn sie in die Lage ver-
setzt werden, ihren Führungsstil an den
eigenen unbewussten Motiven und den
Motiven ihrer Mitarbeiter auszurichten.
Die FdM-Reihe gipfelt in einem Visions-
Workshop, der neue wissenschaftliche
Erkenntnisse zur motivierenden Kraft von
Visionen (Rawolle, 2010), Elemente der
an schamanische Traditionen angelehn-
ten „Vision Quest“ und Coaching integ-
riert. Im Ergebnis werden Führungskräfte
angeleitet, eine Vision zu entwickeln, da-
raus konkrete Umsetzungsschritte abzu-
leiten und eine überzeugende visionäre
Rede zu entwickeln. Besonderes Augen-
merk wird im Visions-Workshop darauf
gelegt, dass die teilnehmenden Führungs-
kräfte möglichst unvoreingenommen ihre
eigene Vision entwickeln, anstatt diese
„Visionen“ aus einer übergeordneten
Unternehmensstrategie. Dieser Umstand
wird gerade von Teilnehmern aus der
Gruppe der Gen Y begrüßt.
Fazit: Die Führungskräfteentwicklung der
Zukunft zu gestalten stellt weniger ein
Problem der Theorie dar als der Didak-
tik und Steuerung. Beispielsweise haben
moderne Führungstheorien längst Einzug
in die Weiterbildungscurricula gehalten;
allerdings klafft noch immer eine große
Lücke zwischen dem Wissen, was trans-
formationale Führung bedeutet, und der
Fähigkeit, transformational zu führen. Die
didaktische Herausforderung liegt darin,
die Entwicklung von persönlichen Kom-
petenzen durch kontinuierliche Auseinan-
dersetzung mit sich, den eigenen Werten
und dem eigenen Führungsleitbild zu un-
terstützen. In Bezug auf die Steuerung der
Entwicklung liegt die Herausforderung in
der Befähigung der Führungskräfte, in
turbulenten Umfeldern selbstständig Ver-
änderungsbedarfe wahrzunehmen und
die notwendigen Handlungsressourcen
aufzubauen. Das wird immer mehr mit
selbstgesteuertem Lernen im Rahmen von
Blended Learning und vollständig virtua-
lisierten Lernangeboten bewältigt. Zudem
ist festzustellen, dass Führungskräfte am
effektivsten durch Action Learning und in
der direkten Auseinandersetzung mit sich
selbst sowie mit „echten“ Szenarien und
Problemen lernen.
Maika Rawolle, Hugo M. Kehr,
Matthias Strasser
