personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
04_2016
Absichten umzusetzen: Man steht sich
selbst im Wege. Hier braucht es zur Un-
terstützung den Willen, der die störenden
Bauchgefühle oder Zweifel zurückdrängt.
Eine solche willentliche Bekämpfung von
Unlust und Zweifel kann durchaus erfolg-
reich sein, sie kostet jedoch Kraft, die sich
anderweitig besser einsetzen ließe. Im
Idealfall, wenn also nicht nur Kopf und
Bauch, sondern auch die Komponente
Hand erfüllt ist, kommt es zu Flow – dem
Flusserleben, einem in der Literatur als
geradezu ideal beschriebenem Motivati-
onszustand.
Im FdM-Training lernen Führungskräfte,
wie sie das Drei-K-Modell zur Diagnose
der Motivation ihrer Mitarbeiter verwen-
den können. In der „Drei-K-Prüfung“
(vgl. Strasser & Kehr, 2012) werden Fra-
gen nach den drei Komponenten der
Motivation gestellt. Sind einmal die Ursa-
chen für bestehende Motivationsdefizite
ausgemacht, so lassen sich gemeinsam
mit den betroffenen Mitarbeitern moti-
vationsfördernde Unterstützungsmaß-
nahmen entwickeln. Drei-K-Modell und
Drei-K-Prüfung lassen sich überall einset-
zen, wo es zentral um die Motivation von
Mitarbeitern geht. Dazu zählen:
• Zielvereinbarungs- und Check-up-Ge-
spräche,
• Auswahl und Einsatz von Mitarbeitern,
• Unterstützung von Mitarbeitern bei
schwierigen Aufgaben,
• Wahl des geeigneten Führungsstils,
• Coaching von Mitarbeitern,
• Vermeidung von Burn-out,
• Analyse von Schwierigkeiten und Wi-
derständen bei Veränderungsprozessen
• Entwicklung einer begeisternden Vi-
sion.
Der FdM-Ansatz nimmt den Mitarbeiter
ernst. Das zeigt sich bereits darin, dass
Führungswissen hier nicht im Sinne von
„Herrschaftswissen“ betrachtet und ent-
sprechend vermittelt wird, sondern Trans-
parenz einfordert. Das wird etwa dadurch
realisiert, dass regelmäßig nicht nur die
Führungskräfte, sondern auch die Mitar-
beiter geschult werden (Kehr & Rawolle,
2013). Außerdem werden ausgewählte
Führungskräfte, nachdem sie zusätzlich
zum FdM-Training eine verkürzte Trainer
ausbildung erhalten haben, als „Praxis-
trainer“ eingesetzt, wobei sie gemeinsam
mit professionellen Trainern (den „Fach-
trainern“) ihren Mitarbeitern die neu er-
worbenen Kompetenzen vermitteln.
Training je nach Bedürfnissen
Mit der Einführung der FdM-Trainings-
reihe, die auch auf das Drei-K-Modell hin
zugeschnittene Kommunikationsmodule
enthält (Kehr & Rawolle, 2013), entsteht
eine Kommunikationskultur, welche die
Bedürfnisse des Mitarbeiters in das Zen-
trum der Betrachtung rückt. Der Drei-K-
Prüfung reicht es nicht, wenn einem Mit-
arbeiter eine bestimmte Aufgabe wichtig
zu sein scheint (Kopf) und er sich diese
Aufgabe auch zutraut (Hand), wie es
etwa von der situativen Führungstheorie
nach Hersey und Blanchard (1982) gefor-
dert würde. Die Drei-K-Prüfung, wie sie
etwa in Zielvereinbarungs- und Check-
up-Gesprächen oder im Coaching ange-
wendet wird, geht weiter und verlangt,
dass außerdem die emotionale Befind-
lichkeit (Bauch) ergründet wird. Lassen
sich hier Unlust, „Bauchschmerzen“ oder
gar handfeste Ängste erkennen, so ist die
Führungskraft gut beraten, mit dem Mit-
arbeiter nach wirksamen Unterstützungs-
maßnahmen zu suchen.
Anderenfalls müsste ja der Mitarbeiter
bei der Verfolgung seiner Ziele, obschon
er diese selbst als wichtig erachtet, gegen
seine eigenen Emotionen und Vorlieben
ankämpfen. Das mag zwar mitunter not-
wendig oder gar unausweichlich sein,
erfordert aber Selbstüberwindung und
kostet Willenskraft (Kehr, 2014), die viel-
leicht an anderer Stelle wirkungsvoller
zum Einsatz hätte kommen können.
Auch wenn sich durch dieses Vorgehen
bestimmt nicht sämtliche Motivationspro-
bleme in Wohlgefallen auflösen lassen:
Der Mitarbeiter erlebt diesen Prozess als
wertschätzend und unterstützend, und
nach und nach baut sich Vertrauen auf.
Aber auch die Trainingsinhalte sind auf
die Generation Y und ihre Bedürfnislage
hin ausgerichtet. Hier ist vor allem die
Thematik transaktionale/transformati-
onale Führung anzuführen. Wie die ak-
tuelle Forschung zeigt (Amann, 2014),
lässt sich diese Thematik sehr gut mit
dem zugrunde liegenden Drei-K-Modell
verbinden: Während davon auszugehen
ist, dass transaktionale Führung vor allem
dadurch funktioniert, dass vernunftbezo-
gene, „smarte“ Ziele vereinbart werden,
die – metaphorisch gesprochen – den
Kopf des Mitarbeiters ansprechen, geht
die transformationale Führung weiter.
Sie erzeugt emotionalen Widerhall bis
hin zu Begeisterung dadurch, dass sie die
unbewusste Motivation des Mitarbeiters
– den Bauch – anspricht. Amann (2014)
konnte zeigen, dass ein systematischer
Zusammenhang zwischen den drei trans-
formationalen Führungsstilen intellektu-
elle Wertschätzung, inspirierende Moti-
Quelle.
Dieser Beitrag ist ein Auszug aus
dem Buch „Personalentwicklung 2016“,
das Karlheinz Schwuchow und Joa-
chim Gutmann bei Haufe herausgege-
ben haben. Ihr jährlicher Sammelband
erscheint in diesem Jahr bereits zum 25.
Mal. Anlässlich dieses Jubiläums findet
im April erstmals eine „Jahrestagung
Personalentwicklung“ zum Buch statt
(mehr dazu lesen Sie auf Seite 10). Ein
Schwerpunkt sowohl im Buch als auch
auf der Tagung ist das Thema „Demogra-
fiemanagement“. Im diesjährigen Buch
ist ein Special zu dem Thema enthalten.
Buchtipp und Terminhinweis
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