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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
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darf, um wirklich dauerhaft in die Gruppe
der Höchstleister vorzustoßen.
3 Ab in den Clinch mit den
Low Performern
Für die Low Performer sollten Sie andere
und zielgruppenkonforme Entwicklungs-
programme schneidern. Springen Sie
über den Schatten Ihrer wohltemperier-
ten Führungsphilosophie, die vielleicht
auch bei Ihnen auf dem Prinzip „Haben
uns alle lieb!“ basiert. Allerdings: Das ist
oft genug nur ein beschönigender Aus-
druck, ein Euphemismus dafür, dem Kon-
flikt mit dem Minderleister aus dem Weg
zu gehen.
Der Verkaufsleiter scheut es, mit dem Ver-
käufer in den Clinch zu gehen, ihm reinen
Wein einzuschenken, ihm zu sagen, er sei
unzufrieden mit seiner Leistung und er
könne „eigentlich“ viel mehr leisten als
die Kennzahlen aussagen. Viele Verkaufs-
leiter ziehen das Bad in der Harmonie-
soße der konfrontativ-knallharten Ausei-
nandersetzung vor. Die Führungskräfte
setzen dann allzu oft auf Win-Win-Lö-
sungen und verlieren so den Blick dafür,
dass so mancher Minderleister einen
Schuss vor den Bug benötigt. Zuweilen
ist der Low Performer sogar froh, wenn
ein Verkaufsleiter das Kind beim Namen
nennt und den Finger in die Wunde der
Schlechtleistung legt. Besser ist es, wenn
es Ihnen als Führungskraft gelingt, im Ge-
spräch mit dem Low Performer Mittel und
Wege zu beschreiben, die ihm helfen, aus
dem Tal seiner unterdurchschnittlichen
Leistungen herauszuklettern.
4 Klartext reden und Mitver-
antwortung einfordern
Dabei gilt stets: Sie reden Tacheles, Sie
formulieren im Gespräch mit dem Ver-
käufer Klartext, Sie geben dem Mitar-
beiter notfalls knallhart und unmissver-
ständlich zu verstehen, dass vor allem er
es ist, der sich bewegen muss. Sicherlich:
Sie bieten ihm jegliche Hilfestellung und
Unterstützung, die er benötigt, um das
nächsthöhere Leistungsniveau zu erklim-
men.
Den entscheidenden Beitrag jedoch muss
er selbst leisten, indem er die Motivation,
das Engagement und den Willen auf-
2 Individuelle Entwicklungs-
programme auflegen
Selbst bei den Höchstleistern in Ihrer Ver-
triebsabteilung wird es Kompetenzberei-
che geben, die ausbaufähig sind und bei
denen Entwicklungspotenziale nach oben
vorhanden sind, etwa im Verhaltensbe-
reich.
Denn bezüglich der Fachkompetenz gibt
es bei den Spitzenverkäufern so gut wie
nie einen Steigerungsbedarf. Trotzdem:
Selbst Robert Lewandowski kann sein
Kopfballspiel noch toppen, auch Arjen
Robben seine Dribblings noch um ein
Quantum perfektionieren. Darum: Legen
Sie für diese Mitarbeiter ein spezielles
Weiterbildungskonzept auf, in dessen
Mittelpunkt etwa das individuelle Vierau-
gen-Coaching steht. Denn die Kompeten-
zen der Höchstleister lassen sich selten
in einem Seminar oder Training steigern
– dazu ist eine individuellere Vorgehens-
weise notwendig, wie es durch ein Coa-
ching möglich ist. Übrigens: Bei so man-
chem Middle Performer zeigt sich, dass es
nur eines kleinen (oft vom Verkaufsleiter
begleiteten) Entwicklungsschrittes be-
