wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
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gilt, da sie in den Kreisen zwar ihren Fä-
higkeiten angepasste Aufgaben, aber den
gleichen Rang und die gleichen Rechte
wie alle anderen Mitglieder des Kreises
haben. Des Weiteren, weil sie, wenn sie
gewisse Dinge zum Erfüllen ihrer Aufga-
ben als nötig erachten, nicht mehr Vorge-
setzte um Erlaubnis fragen müssen, son-
dern die hierfür nötigen Entscheidungen
selbst – in Absprache mit den anderen
Mitgliedern ihres Kreises – treffen kön-
nen,
3.
eine effektivere Zusammenarbeit sowie
höherwertige Ergebnisse beim Erfüllen
komplexer Aufgaben wie dem Entwickeln
und Realisieren komplexer, neuer Prob-
lemlösungen, da die involvierten Perso-
nen und Kreise unmittelbar miteinander
kommunizieren, die Informationen zwi-
schen ihnen fließen und sie selbst die für
die bestmögliche Lösung erforderlichen
Entscheidungen treffen können.
In einem solchen sich weitgehend selbst
steuernden System verändert sich der
Charakter von Führung. Die Funktion
von Führung verschiebt sich weitgehend
in Richtung eines „Servant Leaders“ und
„Change Agents“. Das heißt, ihre Haupt-
funktion besteht darin, die nötigen Rah-
menbedingungen zu schaffen, damit die
Kreise in der Organisation und die ein-
zelnen Mitarbeiter in den Kreisen ihre
Funktion erfüllen können und ihnen die
hierfür nötige Unterstützung zu gewäh-
ren. Außerdem zählt es zu ihren Kern-
aufgaben, den Kreisen die Vision und
Strategie zu vermitteln, sodass diese ihre
Arbeit hieran orientieren können. Zudem
muss Führung den Mitarbeitern und Krei-
sen die agilen Werte vorleben und die an-
gestrebte Veränderung im Unternehmen
vorantreiben.
Inzwischen wird das Agile Management
in einer Reihe von Unternehmen (oder
Teilbereichen von ihnen) praktiziert und
hierbei zeigt sich immer wieder: Diese
Form der Organisation setzt außer gewis-
sen Kompetenzen bei den Mitarbeitern
auch eine bestimmte Kultur voraus. Die
Mitarbeiter müssen zum Beispiel über
eine hohe Veränderungsbereitschaft ver-
fügen und, weil eine langfristige Planung
nicht existiert, mit Unsicherheit umgehen
können; außerdem muss ihre Teamfähig-
keit sehr ausgeprägt sein.
Wichtig ist zudem, weil die Hierarchien
sehr flach sind, dass für die Mitarbeiter
Karriere primär persönliche Entwicklung
und (Mit-)Verantwortung für bedeutsame
Aufgaben/Projekte bedeutet und sich
nicht an Titeln festmacht. Außerdem er-
fordert das Agile Management eine Unter-
nehmenskultur, die von wechselseitigem
Vertrauen geprägt ist und den Kreisen
und Mitarbeitern die nötigen Entschei-
dungs- und Handlungsspielräume zu-
gesteht, um die eigene Arbeit selbst zu
organisieren und selbst zu entscheiden,
wie das übergeordnete Ziel erreicht wird.
Voraussetzung für künftige
Spitzenleistungen
Ein solcher Mind-Set bei den Mitarbei-
tern und eine solche Kultur in der Orga-
nisation entwickeln sich nicht von heute
auf morgen. Sie sind das Ergebnis einer
längerfristigen Kulturarbeit (beziehungs-
weise Unternehmensentwicklung), die
von dem Credo getragen wird: Wir wol-
len beziehungsweise müssen dieses Ziel
erreichen, wenn wir auch künftig zu den
Top-Performern in unserem Markt zählen
möchten.
Sofern ein Unternehmen über die hierfür
nötige Ausdauer verfügt, lohnt sich ein
solches Engagement jedoch – unter ande-
rem, weil dann in der Organisation genau
jener Innovations- und Unternehmergeist
entsteht, der kontinuierlich zu Spitzen-
leistungen führt.
Katja von Bergen
Katja von Bergen
arbeitet als Unter-
nehmens- und
M a n a g e m e n t -
beraterin für die
international agierende Unterneh-
mensberatung Dr. Kraus & Partner,
Bruchsal. Die Diplom-Betriebswirtin
ist auf die Themenfelder Changema-
nagement, Projektmanagement und
Unternehmensentwicklung speziali-
siert. Dr. Kraus & Partner hat unter
anderem ein „Change Management
Handbuch“ (Cornelsen Verlag, Berlin)
herausgebracht.
Dr. Kraus & Partner
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal
Tel. 07251 989034
AUTORIN
Durchblick.
Mit
einem „Scrum Agile
Board“ gelingt ein
schneller Einstieg
in das agile Projekt-
management.
Foto: Bakhtiar Zein / Shutterstock.com
