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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
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Arbeitsumgebung bei Google.
Die
innovativen Raumkonzepte beinhalten
ungewöhnliche Sitzgelegenheiten,
Indoor-Fahrradwege, Rutschen und
Kletterwände.
Laszlo Bock.
Der gebürtige Rumäne ist
Senior Vice President of People Opera-
tions bei Google Inc. in Mountain View,
Kalifornien. Er ist seit 2006 „Googler“.
beiter in Googles HR-Konzept eine zent-
rale Rolle spielt. Bocks Faustregel lautet:
„Stelle nur Bewerber ein, die besser sind
als du selbst.“ Um dies zu verifizieren,
müssen Bewerber Einstellungstests und
mehrere Runden mit strukturierten Inter-
views durchlaufen; zuweilen ein halbes
Jahr lang. Hier wie anderswo stützt sich
Google vor allem auf Daten. Hat etwa ein
„Googler“, wie sich die Mitarbeiter von
Google selbst nennen, ein Peer-Interview
mit einem Bewerber durchgeführt, muss
er dies anhand bestimmter Kriterien do-
kumentieren, bevor eine Gruppe unpar-
teiischer Mitarbeiter die Einstellungsent-
scheidung trifft.
Auch bei allen anderen Alltagsaufgaben
lautet das Führungscredo, die Mitarbei-
ter so wenig wie möglich zu managen,
sie stattdessen selbst so viele Entschei-
dungen wie möglich treffen zu lassen –
schließlich kennen sie ihre Aufgabe am
besten.
Credo: Die besten Mitarbeiter
sind die besten Trainer
Diese Überzeugung machen sich die
Googler auch bei der Personalentwick-
lung zunutze: Die besten Mitarbeiter,
so die Grundidee, sind auch die besten
Trainer. Manche Unternehmen, bemän-
gelt Bock, würden ihre besten Leute nicht
als Trainer einsetzen – aus Angst, in der
Zeit, in der etwa ihr bester Verkäufer sein
Wissen an andere Mitarbeiter weiter-
gibt, weniger zu verdienen. Dies sei aber
eine ziemliche kurzfristige Perspektive,
so Bock. Die Begründung dafür stützt
er wiederum auf Zahlen und Daten und
rechnet detailliert vor, um wie viel Pro-
zent Unternehmen ihre Erträge steigern
können, wenn sie ihre besten Leute als
Multiplikatoren einsetzen – und wie ge-
ring im Vergleich dazu der kurzfristige
Ausfall eines Top-Performers zu Buche
schlägt.
Man müsse ja noch nicht einmal den
allerbesten Mitarbeiter als Trainer abzie-
hen. Es reiche, den besten Mitarbeiter in
einem möglichst spezifischen Aufgaben-
bereich zu finden – beim Beispiel „Sales“
etwa denjenigen, der am besten Kaltak-
quise betreiben, der am besten verhan-
deln, Deals abschließen oder Kundenbe-
ziehungen pflegen kann. Je spezifischer
man ihre Expertise herunterbrechen
könne, um so genauer könne man beob-
achten, was diese Mitarbeiter erfolgrei-
cher als andere macht.
Neben den besten Mitarbeitern müsse
ein Unternehmen aber immer auch seine
schlechtesten Mitarbeiter im Blick haben.
Wer beim Recruiting keine Fehler ge-
macht hat, so Bock, müsse überprüfen,
ob leistungsschwache Mitarbeiter nicht
vielleicht in der falschen Rolle tätig sind.
In dem Fall könne Entwicklung oder eine
Versetzung helfen. Wenn dies nicht hilft,
so Bocks Rat in der googletypischen Of-
fenheit und Ehrlichkeit, müsse man sich
sofort von ihnen trennen.
Nicht nur Regenbogen und Ein-
hörner: Fehlerkultur bei Google
Das Beispiel zeigt: Nicht alles bei Google
richtet sich allein nach dem Willen der
Mitarbeiter. Auch in anderen Bereichen
spielen hierarchische, teils top-down-
gerichtete Entscheidungen eine Rolle. So
ist etwa bei jeder Einstellung CEO Larry
Page der finale Gutachter. Können sich
Mitarbeiter bei Meinungsverschiedenhei-
ten nicht einigen, wird der Konflikt stu-
fenweise nach oben eskaliert. „Hierarchie
ist bei Entscheidungen wichtig“, schreibt
