personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
strukturiert werden, dass sie dynamischer
und flexibler in ihrem Markt agiert?“ Au-
ßerdem sollte gefragt werden: „Inwieweit
lassen sich die Prinzipien des agilen Pro-
jektmanagements auf das Managen von
Unternehmen übertragen?“ Auf dem
Prüfstand stehen in diesem Kontext unter
anderem die Strukturen, die gesamte Füh-
rung und die Kultur der jeweiligen Orga-
nisation.
Für die meisten Unternehmen gilt heute
noch: Selbst wenn in ihnen die meisten
Leistungen bereits in bereichs- und hier-
archieübergreifender Team- und Projekt-
arbeit erbracht werden, verfügen sie noch
über eine Linienorganisation. Das heißt,
jeder Mitarbeiter ist genau einer Abtei-
lung zugeordnet, die jeweils einen Leiter
hat. Und die Leiter der Abteilungen koor-
dinieren die Arbeit der Abteilungen. Das
führt im Unternehmensalltag oft dazu,
dass ein Abteilungs- und Bereichsden-
ken dominiert, viele Schnittstellen exis-
tieren, die Informationen zwischen den
Bereichen nicht ausreichend fließen und
diese im Alltag nur bedingt miteinander
kooperieren.
Abteilungen durch Kreise
ersetzen?
Deshalb fragen sich zurzeit viele Unter-
nehmen, ob es nicht zielführender wäre,
zumindest in ihren Kernbereichen, die
Arbeit anders zu strukturieren – und zwar
beispielsweise in Kreisen. Das heißt: Die
einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils
einer Abteilung zugeordnet. Stattdessen
arbeiten sie abhängig von ihrer Funktion
in der Organisation in mehreren Kreisen
mit,
• die jeweils ganz konkrete Aufgaben in
der Organisation (oder Teilaufgaben in
Projekten) haben und
• in denen sich die Mitarbeiter zusam-
mengefunden haben, die gemeinsam
über die hierfür nötige Kompetenz ver-
fügen.
Diese Kreise verfügen über alle Entschei-
dungsbefugnisse, die sie zum Erfüllen
ihrer Aufgaben brauchen, wobei die Ent-
scheidungen nicht von Einzelpersonen,
sondern im Team getroffen werden. Das
heißt, die Entscheidungen werden demo-
kratisch, jedoch nicht immer im Konsens
getroffen. Hierzu zählt auch die Entschei-
dung darüber, ob ein Kreis (zeitlich be-
fristet) eine Führung oder Leitung benö-
tigt – zum Beispiel in Form eines Projekt-
leiters oder Moderators – und wer diese
Funktion übernimmt.
Zwischen den Kreisen gibt es in der all-
täglichen Zusammenarbeit bedarfsabhän-
gig einen regen Informationsaustausch.
Dieser ist unter anderem dadurch garan-
tiert, dass die klassischen Abteilungs- und
Bereichsgrenzen nicht mehr existieren
und es zwischen den Kreisen personelle
Überschneidungen gibt – da jeder Mitar-
beiter Mitglied mehrerer Kreise ist. Au-
ßerdem entsenden die einzelnen Kreise,
wenn eine enge Kooperation und Kom-
munikation für das Erreichen des überge-
ordneten Ziels erforderlich ist, Vertreter in
andere Kreise. Das heißt im Klartext, die
Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit
selbst.
Hierarchische Strukturen
aufbrechen?
Durch eine solche Organisation der Be-
reiche, in denen aufgrund der Komplexi-
tät der Aufgaben eine sehr dynamische
Zusammenarbeit und ein reger Informa-
tionsaustausch nötig sind, erhoffen sich
die Unternehmen dreierlei:
1.
ein Aufbrechen der klassischen, pyra-
midalen und hierarchischen Strukturen
in ihrer Organisation, sodass das Abtei-
lungs- und Bereichsdenken überwunden
wird und statt der Arbeit der einzelnen
Abteilungen und Bereiche das Gesamtsys-
tem optimiert wird und zwar jeweils mit
Blick auf die zu erfüllende Aufgabe und
das übergeordnete Ziel,
2.
eine noch höhere Identifikation ihrer
Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den
Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen
R
Abteilungen oder Kreise?
Organisation.
Statt in Abteilungen kann sich ein Unternehmen auch
in „Kreisen“ organisieren. Die einzelnen Mitarbeiter arbeiten dann
abhängig von ihrer Funktion in mehreren Kreisen mit, die ganz
konkrete Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse haben.
Quelle: Dr. Kraus & Partner
Abteilungen
Kreise
Jeder Mitarbeiter arbeitet in
einer Abteilung.
Jede Abteilung hat einen Leiter.
Der Leiter organisiert die Arbeit
in seiner Abteilung.
Die Abteilungsleiter koordinieren
die (Zusammen-)Arbeit ihrer
Abteilungen.
Die Mitarbeiter arbeiten in allen
Kreisen mit, in denen dies sinn-
voll ist.
Die Kreise entscheiden selbst,
ob sie (zeitlich befristet) eine
Leitung benötigen.
Die Mitglieder der Kreise orga-
nisieren ihre (Zusammen-)Arbeit
selbst.
Die Kreise entsenden bei Bedarf
wechselseitig Vertreter in die an-
deren Kreise, um deren (Zusam
men-)Arbeit zu koordinieren.
