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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
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ein erster, vorläufiger Plan erstellt, der
sozusagen als Roadmap dient und im Ver-
lauf des Projekts fortgeschrieben und ab-
hängig vom jeweiligen Wissens- und Er-
kenntnisstand immer wieder modifiziert
und optimiert wird.
B)
eine barrierefreie Kommunikation ...
Die Kommunikation zwischen den di-
rekt und indirekt an einem bestimmten
Projekt beteiligten Personen („Kunden“
und „Lieferanten“) soll möglichst direkt,
also ohne Barrieren und Hindernisse wie
Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen,
erfolgen.
C)
sich selbst organisierende Teams ...
Die Projektteams entscheiden selbst, wie
sie sich organisieren und ob eine Führung
zum Beispiel in Form eines Projektleiters
nötig ist. Sie entscheiden zudem, wer
wann welche Aufgabe wie durchführt.
Auf eine kleinteilige Planung der Aufga-
ben wird dabei bewusst verzichtet. Viel-
mehr sollen die verantwortlichen Team-
mitglieder selbst entscheiden, wie sie sich
und ihre Arbeit organisieren.
D)
eine enge Zusammenarbeit von
Fachexperten und Entwicklern
(„Kunden“ und „Lieferanten“) ...
Zwischen ihnen soll ein nahezu täglicher
Austausch über den Stand des Projekts
erfolgen, damit das wechselseitige Verste-
hen wächst und „Fehler“ möglichst früh
erkannt werden.
E)
ein iteratives Vorgehen ...
Die bereits entwickelten Teile der Soft-
ware (beziehungsweise der Problemlö-
sung) werden so früh wie möglich aus-
geliefert und erprobt, um zu überprüfen,
inwieweit sie ihre Funktion erfüllen und
mit der vorhandenen (IT-)Landschaft
kompatibel sind.
F)
eine gemeinsame Fokussierung auf
das übergeordnete Ziel ...
Bei der Projektarbeit gibt es keine „hei-
ligen Kühe“, die bei Bedarf nicht ge-
schlachtet werden dürfen. Das Vorgehen
und die definierten (Projektmanage-
ment-)Standards werden stets daraufhin
überprüft, inwieweit sie das Erreichen
des Projektziels fördern. Ziel ist es dabei
nicht, die Arbeit des einzelnen Mitarbei-
ters oder Bereichs, sondern das Gesamt-
system zu optimieren.
G)
eine regelmäßige Reflexion ...
Der Status Quo wird regelmäßig kritisch
hinterfragt, um aus den Erfahrungen
Rückschlüsse für das weitere Vorgehen
zu ziehen. Jeder Mitarbeiter und jedes
Team sollten dieses Prinzip anwenden,
damit „Fehler“ sowie Risiken und Chan-
cen möglichst früh erkannt werden. Das
setzt eine offene, von Vertrauen geprägte
Kommunikation voraus; außerdem, dass
ein „frühes Scheitern” beziehungsweise
Sich-Eingestehen von Fehlern positiv be-
wertet wird, weil es die Chance eröffnet,
die Weichen neu in Richtung Ziel zu stel-
len.
H)
ein unterstützendes Umfeld ...
Ein Umfeld, in dem sich die Projektbe-
teiligten wechselseitig vertrauen und
unterstützen, ist der Nährboden für eine
effektive Teamarbeit. Ein entsprechender
Teamspirit, in dem sich die Beteiligten
wechselseitig wertschätzen und eine An-
erkennung für ihre Arbeit erfahren, gilt
es durch die Projektverantwortlichen zu
fördern.
Inzwischen haben viele Unternehmen
bereits Erfahrung mit dem agilen Projekt-
management gesammelt. Diese lassen
sich wie folgt zusammenfassen: Das agile
Projektmanagement ist weder per se gut
noch schlecht. Es ist häufig aber ein sehr
sinnvolles Vorgehensmodell – zum Bei-
spiel, …
• wenn ein Projekt (oder Unternehmen)
in einem sehr komplexen und diffusen
Umfeld angesiedelt ist und die Anforde-
rungen nur schwer erfasst werden kön-
nen oder sich in der Regel auch noch
rasch ändern
• wenn, um die bestmögliche Problemlö-
sung zu entwickeln, die Informationen
zwischen den Experten unterschiedli-
cher Provinienz sehr eng miteinander
kooperieren müssen.
Keinesfalls sollte das agile Projektma-
nagement jedoch selbst zu einer heiligen
Kuh oder einem Allheilmittel erklärt wer-
den, denn der Erfolg dieses Projektma-
nagementansatzes hängt unter anderem
davon ab, ob das Unternehmen über das
nötige Know-how und das erforderliche
Personal verfügt und sich die agile Me-
thodik mit der etablierten Führungskultur
verträgt.
Speziell die Bedeutung der Kultur wurde
den Unternehmen in den vergangenen
zwei Jahren immer deutlicher bewusst.
Denn komplexe Change- und Innovati-
onsprojekte finden eigentlich nie auf der
grünen Wiese statt. Sie sind vielmehr
in einen gewachsenen organisationalen
Rahmen eingebettet, der durch gewisse
Denk- und Verhaltensmuster, also eine
bestimmte Kultur, geprägt ist. Und mit
diesem stehen die Projekte in einem in-
terdependenten Verhältnis. Das heißt: Die
(Unternehmens-)Kultur wirkt auf die Pro-
jekte zurück. Deshalb kann sich ein agiles
Projektmanagement in Unternehmen nur
entwickeln, wenn sich zugleich im Pro-
jektumfeld ein entsprechender Lern- und
Veränderungsprozess vollzieht.
Das System „Unternehmen“
entwickeln
Vor diesem Hintergrund stellt sich gerade
Unternehmen, die bereits Erfahrung mit
dem agilen Projektmanagement gesam-
melt haben, zunehmend die Frage: „Ge-
nügt es, unsere Projektarbeit in Richtung
einer höheren Agilität zu trimmen oder
muss unsere gesamte Organisation so
