R
wirtschaft + weiterbildung
07/08_2015
29
nen sich von der früheren Verantwortung
unterscheiden. Durch diese bewusste
Inkompetenz kann sich eine erfahrene
Führungskraft altersregressiv in eine ver-
unsicherte Persönlichkeit wandeln, die
nicht mehr der Erwartungshaltung der
Unternehmensentscheider oder Persona-
ler entspricht, die diese Person zeitinten-
siv ausgewählt hat.
Eine rein prozessuale Einarbeitung von
organisatorischen Abläufen kann nur
eingeschränkt die individuelle Leistung
neuer Kollegen fördern. Möglicherweise
hemmt es sogar die Motivation von enga-
gierten neuen Talenten.
Die zentrale Frage ist, wie eine Einar-
beitung effektiv gelingen kann. Agilität,
Mut zum Handeln, Selbstbewusstsein,
Vertrauen sowie Toleranz zu Fehlern
sollten auch im Einarbeitungsprozess
gefördert werden. Leistung entsteht erst
durch Kompetenz und die Motivation, mit
Leidenschaft dabei zu sein. Angst, Fehler
zu machen oder auf diese oberlehrerhaft
hingewiesen zu werden, hemmt den Pro-
zess einer zügigen Einarbeitung. Wenn es
gelingt, dass sich neue Mitarbeiter auch
nach den ersten Wochen und Monaten
in einer neuen Organisation wohlfühlen,
dass sie von anderen als wertvoll für das
Unternehmen wahrgenommen werden,
ist dieser erste Schritt schon erreicht.
Dazu müssen sich Unternehmen davon
abwenden, ihren Onboarding-Prozess
primär auf die fachlichen Themen auszu-
richten.
Das zentrale Element
Wohlbefinden ist eine häufig vernachläs-
sigte und nur unzureichend hinterfragte
Komponente beim Start in die neue Tä-
tigkeit. Der Psychologie-Professor Martin
Seligman beschreibt Wohlbefinden als
Konstrukt mit fünf messbaren Elementen
durch das Akronym PERMA:
• Positive Emotions (Positive Gefühle)
• Engagement
• Relationship (Beziehung)
• Meaning (Sinn)
• Accomplishment (Zielerreichung)
Keines dieser Elemente definiert linear-
kausal das individuelle Wohlbefinden.
Subjektiv werden diese Elemente in dem
eigenen Wahrnehmungsfokus unter-
schiedlich betrachtet. Seligman hat die
Theorie des authentischen Glücks (de-
finiert durch die Aspekte „positive Ge-
fühle“, „Engagement“ und „Sinn“) durch
die Elemente Beziehung und Zielerrei-
chung ergänzt, um Wohlbefinden einfas-
sen zu können.
In einem modifizierten, evolutionären
Onboarding-Prozess sollten durch spezi-
fische Maßnahmen in der Einarbeitung
diese fünf Elemente bei neuen Kollegen
in den Wahrnehmungsfokus gerückt und
durch Erhebungen dokumentiert wer-
den. Ziel dieser Maßnahmen ist es, die
Gefühle der neuen Mitarbeiter in ihren
positiven Wahrnehmungen zu unter-
stützen. Dadurch soll ihr Engagement in
ihrem Unterbewusstsein gefördert wer-
den, um wiederum die Balance zwischen
den spezifischen Anforderungen und den
eigenen Fähigkeiten im Sinne eines Flow-
Erlebnisses zu fördern.
Der neue Prozess bei Atreus
Das folgende Praxisbeispiel soll einen
Überblick vermitteln, wie wir bei der At-
reus GmbH den Onboarding-Prozess neu
aufgesetzt und die etablierten Strukturen
der Einbindung neuer Mitarbeiter um
neue Erkenntnisse und Aspekte ergänzt
haben.
Zur Ausgangslage: Der Umsatz des In-
terimmanagement-Anbieters Atreus ist
seit 2006 durchschnittlich um rund 40
Prozent pro Jahr gewachsen. Um diese
Entwicklung weiterhin sicherstellen zu
können, war und ist es nötig, pro Jahr
etwa fünf bis sieben neue Direktoren zu
gewinnen. Dabei ist es unerlässlich, die
neuen Mitarbeiter intensiv – und beson-
ders zuverlässig – einzuarbeiten.
Aus diesem Grund hat Atreus mit mir als
HR-Direktor eine Neuaufstellung des in-
ternen Onboarding-Prozesses in Angriff
genommen. Der klassische Ansatz der
Einstellung und Integration eines neuen
Mitarbeiters in die Abläufe des Arbeitge-
bers zielte vorrangig auf eine prozessuale
Einarbeitung ab. Um zügig das gesamte
Leistungsspektrum der neuen Kraft nut-
zen zu können und deren Effektivität
schnellstmöglich maximal auszunutzen,
ist ein Verständnis der Arbeitsabläufe
essentiell. Die Grundlage für diese An-
leitung stellte bei Atreus bisher ein Ein-
arbeitungsplan dar, der verschiedene
Ansprechpartner für diverse Aufgaben
innerhalb des Unternehmensprozesses
vorsah. Auch das Mentoring durch einen
erfahrenen Partner war bislang Bestand-
teil dieses Prozesses.
Atreus ist aber zu der Überzeugung ge-
kommen, dass dieses Vorgehen nicht alle
Aspekte erfasst, die dazu führen das Ri-
Harald Smolak
ist HR-Director
beim Interimma-
nagement-Anbie-
ter Atreus. Er hat
den Onboarding-Prozess bei seinem
Arbeitgeber neu aufgesetzt. Vor sei-
nem Eintritt bei Atreus war er unter
anderem Head of HR Marketing &
Sales bei Nokia Siemens Networks.
E-Mail:
Tel. 089 452249-440
AUTOR
Willkommen.
Neue
Mitarbeiter sollen sich
vom ersten Tag an
wohlfühlen. Dazu gehört
ein Onboarding-Prozess,
der die positiven
Gefühle stärkt.
