wirtschaft + weiterbildung
09_2015
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Welt ändert sich, aber das kümmere sie
nicht. Die anderen wissen, dass sie sich
verändern müssen, haben aber keine Idee
wie. Und die dritte Gruppe weiß, dass sie
sich ändern muss und auch wie, aber sie
weiß auch, dass sie es nicht schafft, die
Organisation entsprechend zu transfor-
mieren. Dabei befänden sich die Unter-
nehmen in unterschiedlichen Szenarien
und manche müssten sogar ihr Geschäfts-
modell von Grund auf neu gestalten, so
der Professor.
Personalmanagement als
Schlüssel bei Transformation
Was bei dem Thema oftmals nicht beach-
tet werde, sei die Schlüsselrolle des Per-
sonalmanagements. „Es geht ja nicht nur
um eine Veränderung der Strategie oder
der Produkte, es geht vor allem auch um
eine Veränderung in der Einstellung der
Mitarbeiter“, sagt Professor Piskorski, der
einen Ph.D. in Organizational Behavior
von der Harvard University hat und als
Professor an der Graduate School of Busi-
ness der Stanford University gelehrt und
geforscht hat. Und dabei gebe es zwei
Stufen: Zunächst müssten die Mitarbei-
ter verstehen, dass digitale Transforma-
tion notwendig ist und sie müssten davon
überzeugt werden, diese Entwicklung
zu akzeptieren. Noch wichtiger sei je-
doch der zweite Schritt: Die Veränderung
des Mindsets. „Viele Unternehmen sind
heute bestens organisiert und laufen wie
gut geschmierte Maschinen“, so der Inno-
vations-Experte. Doch das genüge heute
nicht mehr, sie müssten noch schneller
werden und vor allem ihren Modus än-
dern. „Unternehmen müssen heute wie
ein Start-up arbeiten“, betont der gebür-
tige Pole. Das bedeute auch mehr Flexi-
bilität, mehr Design Thinking. „All die
Schlagworte aus der Welt der Start-ups
werden auch für die etablierten Firmen
wichtig.“
Damit verbunden sind auch Forderungen
an das HR-Management. „Von HR wird
erwartet, dass sie den Mitarbeitern bei-
bringen, dass sie sich ändern müssen und
genauso wie Mitarbeiter in einem Start-
up arbeiten müssen“, sagt Piskorski. „HR
ist der Change-Maker und das ist neu.“
Doch dabei gehe es nicht nur um den
Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter,
sondern auch um die Veränderung der
Organisation und ihrer Prozesse, damit
die Mitarbeiter überhaupt so agieren kön-
nen. So habe eine Start-up-Kultur zum
Beispiel einen völligen anderen Umgang
mit Scheitern. Das gehöre dort zum All-
tag. In etablierten Unternehmen werde
man dafür meist bestraft. „Wie kann
HR ein Incentive-Schema entwickeln,
das Mitarbeitern die Möglichkeit gibt zu
scheitern, ohne dass es sich für sie nega-
tiv auswirkt“, fragt der Professor. „Das ist
eine enorme Veränderung.“
Auch die richtige Integration junger Men-
schen sei eine Herausforderung. „Die
sind mit dem Smartphone aufgewachsen,
haben keinen großen Respekt vor Hierar-
chien und dann prallen sie auf die Reali-
tät einer höchst formalistischen Organisa-
tion“, erklärt Piskorski. „Wie kann man
das clever managen? Wie kann man diese
Energie nutzen, um die Organisation zu
verändern?“
HR muss verstehen, wie
seine Partner denken
Manche Unternehmen hätten die Schlüs-
selrolle von HR bei der digitalen Trans-
formation bereits erkannt. So startet ein
europäisches Unternehmen im September
mit einem firmeninternen Programm nur
für ihre HR-Manager am IMD. Natürlich
sei auch die digitale Optimierung der HR-
Prozesse wichtig, so der Professor. Aber
entscheidend sei die Unterstützung der
strategischen Transformation, bei der HR
als echter Business Partner fungiert. Doch
um als gleichberechtigter Partner mit an-
deren Funktionen wie Marketing oder
Produktion zusammenzuarbeiten, müsse
HR auch verstehen, wie diese denken.
Das können Personalmanager zum Bei-
spiel in dem neuen IMD-Programm erfah-
ren. Dort lernen Manager nicht nur die
neuesten digitalen Werkzeuge und Trends
kennen, um ihren Kunden bessere Ange-
bote bieten zu können, sie entwickeln
auch einen Plan, wie sie sich einen Wett-
bewerbsvorteil schaffen, der digitale und
nicht-digitale Kernkompetenzen kombi-
niert. Und sie erfahren, wie sie ihre Or-
ganisation besser in Richtung Innovation
steuern können.
„Unternehmen müssen heute hyperauf-
merksam sein, die richtigen Entscheidun-
gen treffen und sie schnell ausführen“,
mahnt der Direktor des DBT Centers, Mi-
chael Wade.
Wie groß die Gefahren disruptiver Trans-
formationen sind, zeigt wiederum das
Beispiel Uber. Während die Taxibranche
noch nach dem richtigen Umgang mit
dem Neu-Konkurrenten sucht, sieht Pro-
fessor Piskorski in den selbst fahrenden
Autos schon die nächste digitale Disrup-
tion. Denn längst investieren nicht nur
Uber, sondern auch Konzerne wie Google
und Amazon enorme Summen in die
Forschung zur künstlichen Intelligenz.
„Das wird einen enormen Einfluss dar-
auf haben, wie wir künftig leben“, warnt
der Strategie-Professor. Dann müsse man
kein Auto mehr besitzen, brauche keine
Parkplätze mehr und auch keine Ein-
kaufszentren. Man müsse nicht mehr in
den Laden gehen, sondern bekomme die
Waren einfach per Auto geschickt. Der
Innovations-Experte: „Selbst fahrende
Autos werden unsere ganze Gesellschaft
verändern.“
Bärbel Schwertfeger
Ranking.
Die US-amerikanische
Wirtschaftszeitung „Financial
Times“ rankt jährlich die Execu-
tive-Education-Programme der
Business Schools, also die Mana-
gerweiterbildungen ohne akademi-
schen Abschluss. In diesem Jahr
liegt das IMD wie in den Vorjahren
mit seinem offenen Programm auf
Rang 1, gefolgt von der HEC Paris
(Rang 2) und der Iese Business
School (3). Ebenfalls unter den Top
Ten: die Harvard Business School
(4), Chicago Booth und das Cen-
ter for Creative Leadership (beide
Rang 5), Insead und Esade Busi-
ness School (beide 7), die Ross
School of Business (9) und die Saïd
Business School (10). Das kom-
plette Ranking finden Sie unter:
Executive-Education-
Programme gerankt
