• Einbindung von Vertretern der Nutzer-
perspektive auf Projektleitungsebene,
zur Sicherstellung der Stakeholder-Per-
spektive während der Ausarbeitung der
Ergebnisse und der Planung von Aktivi-
täten.
• Regelmäßige Teilnahme von Nutzern
an Review- und Demonstrationstermi-
nen, sogenannten „Quality Gates“.
Die einzubeziehenden Stakeholder und
Quality-Gate-Teilnehmer stammen aus
allen Nutzergruppen von Heraeus (Füh-
rungskräfte, Mitarbeiter, HR) und aus
allen wesentlichen Regionen. Weiterhin
wurden Personen benannt, die auf Pro-
jektleitungsebene die Nutzerperspekti-
ve einnehmen („Product Owner“). Diese
Rolle übernehmen im Fall der „Digital HR
Transformation“ in der Regel die globalen
HR Business Partner der unterschiedli-
chen Geschäftsbereiche von Heraeus,
welche die Geschäftsanforderungen sehr
gut einschätzen können.
Auf Basis des Feedbacks der verschiede-
nen Kunden- und Nutzervertreter werden
Anforderungen an die zu erarbeitenden
Systeme und Prozesse gesammelt und
priorisiert, wodurch der Anforderungs-
katalog („Project Backlog“) entsteht. Der
Anforderungskatalog wird im Projekt-
verlauf kontinuierlich angepasst und
abgearbeitet. Zu Projektbeginn erfolgt
die Zusammenstellung des Backlogs auf
Basis des initialen Feedbacks der Stake-
holder. Im weiteren Projektverlauf wird
das Feedback über die „Quality Gates"
eingeholt oder durch die Vertreter der
Kundenperspektive im Projektleitungs-
team direkt bereitgestellt.
Um eine entsprechende Umsetzbarkeit
zu garantieren, wird bei Heraeus nicht
nur jeweils ein „Product Owner" einge-
setzt – wie es beispielsweise bei Scrum
vorgesehen ist –, sondern es gibt Pro-
duct-Owner-Teams. Diese Teams kennen
sowohl die Kunden- als auch die tech-
nischen Anforderungen und verfügen
zudem über die entsprechenden Pro-
jektmanagementfähigkeiten und Prozess-
kenntnisse, die für eine sichere Steuerung
des Projekts notwendig sind.
Das Product-Owner-Team strukturiert
das Projekt grob auf Basis der initial ge-
sammelten und priorisierten Anforderun-
gen der Nutzer. Im Gegensatz zu einem
klassischen Projektplan ist die Umsetzung
der Anforderungen aber nicht abschlie-
ßend detailliert beschrieben. Vielmehr
werden die Anforderungen nur skizziert
und in einem groben Plan dargestellt.
Dadurch hat das Projektteam noch Ge-
staltungsspielraum und die Möglichkeit
zu entscheiden, wie die einzelnen An-
forderungen realisiert werden sollen. Ein
Meilenstein in einem solchen Projektplan
ist definiert als Summe von bestimmten
Anforderungen. Strukturgebend sind
dabei die Ergebnisdemonstrationen. Sie
markieren in einem mehrwöchigen Ab-
stand die Punkte, an denen von den Nut-
zern Feedback eingeholt wird.
Prinzip 2:
Schrittweise Entwicklung der Lösung
und regelmäßige Überprüfung des Pro
jektfortschritts durch Kundenfeedback
Dem agilen Ansatz folgend wird der grob
strukturierte Plan aber nicht einfach von
Anfang bis Ende abgearbeitet, sondern
es wird ein iteratives Vorgehen etabliert.
So werden regelmäßig, meistens alle zwei
Wochen, Zwischenergebnisse erarbeitet,
die das Projektteam am Ende eines jeden
Zyklus dem Product-Owner-Team vor-
stellt. Dazu definiert das Projektteam in
Absprache mit dem Product-Owner-Team
ein sinnvolles Zwischenprodukt – also
eine Teilmenge aller Anforderungen –,
um dann möglichst bald ein erstes Feed-
back zu den erarbeiteten Inhalten zu er-
halten. An definierten Punkten, das heißt
nach der erfolgten Umsetzung bestimm-
ter Kundenanforderungen, findet ein
„Quality Gate“ statt. Anschließend folgt
eine weitere Phase von Iterationen zwi-
schen Projektteam und Product-Owner-
Team.
Zur Klärung von projektübergrei-
fenden Themen kommen die Product-
Owner-Teams regelmäßig mit dem Pro-
grammmanagement (ein übergreifendes
Product-Owner-Team) zusammen und
diskutieren den erreichten Arbeitsstand
sowie die nächsten Schritte. Auch auf
Programmebene sind die technische
Perspektive und die Sicht der Kunden
sowie Prozess- und Projektmanagement-
kompetenz vertreten. In diesem Gremium
werden die Aktivitäten der Projekte auf
höherer Ebene geplant, um den Gesamt-
überblick zu behalten und zu priorisieren.
Hierbei entsteht auch ein übergreifender
Backlog, der Transparenz über alle Ak-
tivitäten in allen Projekten ermöglicht.
Diese Transparenz ermöglicht es dem
Programmmanagement beispielsweise,
zentrale Aufgaben wie Kommunikation
oder Change Management zentral an-
ROLAND HEHN ist Chief HR Officer
sowie Leiter der Regional Center der
Heraeus Holding GmbH und zählte
bereits zweimal zu den „40 führenden
Köpfen im Personalwesen“.
JONAS ZIMMERMANN ist Global Head
of Rewards, HR Strategy and Projects
bei Heraeus.
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personalmagazin 03.19
Strategie & Führung
