Schwerpunkt
personalmagazin 03.19
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Ein Lösungsansatz dafür sind sogenannte „Flash Organi
sations“. Sie bezeichnen ein temporär bestehendes Team aus
Experten, das innerhalb kurzer Zeit gebildet wird, um ein spezi
fisches, meist komplexes Problem durch rollenbasierte Arbeits
teilung zu lösen. Nach Erreichen des Ziels löst sich die Flash
Organisation wieder auf.
Die Flash Organisation: Stanford ist Vorbild
Der Begriff tauchte erstmals vor rund zwei Jahren in einer Stu
die der Stanford Universität auf. Ein Forscherteam beschreibt
darin präzise, welche Leistungsfähigkeit Flash Organisations
entfalten können und führt Beispiele aus der Filmindustrie auf,
wo die Flash Organisation die natürliche Organisationsform zu
sein scheint.
Die von Stanford beschriebenen Prinzipien lassen sich auch
auf hoch qualifizierte Aufgabengebiete in der Wirtschaft über
tragen. Dabei liegen die Vorteile hier wie dort auf der Hand:
Organisationen, die Flash-fähig sind, verfügen über eine valide
Transparenz über das im Unternehmen vorhandene Wissen.
Sie können interne Kompetenzen zuverlässig identifizieren und
für dezidierte Aufgaben abrufen. Darüber hinaus sind sie in der
Lage, schnell auf externe Expertise zuzugreifen, sofern die ge
wünschten Kompetenzen intern nicht vorhanden sind. Somit ge
währleisten Flash Organisations eine Zusammenarbeit interner
und externer Kräfte ohne Reibungsverluste.
Herausforderungen Matching und Mindset
Dass nur wenige Organisationen schon heute dazu in der Lage
sind, all die eben beschriebenen Hürden zu überwinden, steht
außer Frage. Kompetenzen und Expertise müssen, ob intern
oder extern, in einer verarbeitbaren Form beschrieben sein. Be
zeichnung, Verständnis, Qualität, Ausprägung, Aktualität und
Verfügbarkeit sind dabei nur einige der relevanten Kriterien
und Aspekte. Nur dann kann in kürzester Zeit ein zuverlässiger
Abgleich von Bedarf und Angebot erfolgen. Dank der Digitalisie
rung können heute mithilfe moderner Datenbanken zahlreiche
Matching-Prozesse schnell und effizient ablaufen.
Eine weitaus größere Herausforderung ist aber die notwen
dige Veränderung im „Mindset“ von Unternehmen. Es gilt das
abteilungsinterne Silodenken zu überwinden. Solange aber die
hierarchische Struktur von Organisationen keine Anreize setzt,
das beste Pferd im eigenen Stall in ein abteilungsfremdes Team
zu schicken, solange wird dies nur selten passieren. Ebenso fatal
auf den Erfolg einer Flash Organisation wirkt es sich aus, wenn
externe Mitglieder nur als Erfüllungsgehilfen angesehen werden
und Hierarchien nicht kompetenz- und rollenbasiert, sondern
am Status intern oder extern festgemacht werden.
Praxisbeispiel Poolorganisation
Es versteht sich von selbst, dass Flash Organisations weder
über Nacht entstehen noch alle Bereiche eines Unternehmens
gleichermaßen dafür geeignet sind, projektbasiert zu arbeiten.
Je komplexer eine Aufgabe und je spezialisierter das Wissen ist,
desto stärker lohnt sich der Einsatz projektbezogener, rollenba
sierter Teams für eine Organisation. Dass der Weg in Richtung
einer Flash Organisation nicht unmöglich ist, zeigt die projekt
basierte Organisation der Abteilung Corporate Communications
der Deutschen Telekom. Das Unternehmen experimentiert be
Die ersten Studien zu Flash Organisations
Die Forschung der „Human-Computer Interaction (HCI)
Group“ an der Stanford Universität hat den Begriff „Flash
Organisation“ geprägt. Sie definiert Flash Organisations im
engeren Sinne als mobil arbeitende Teams im Digitalbe-
reich. Es handelt sich dabei um temporäre Teams, die aus
den besten Köpfen für die jeweilige Aufgabe zusammen-
gestellt werden. Sie arbeiten rollenbasiert an der Lösung
eines konkreten, komplexen Problems. Die Flash Organisa-
tion löst sich auf, sobald das Projekt beendet ist. Das „HCI
Master Program“ der Stanford Universität arbeitet bereits an
der dritten Generation solcher Teams, die in nur 15 Minuten
entstehen, komplett ortsunabhängig arbeiten und digital ko-
ordiniert werden. Ein Beispiel für das Arbeitsergebnis einer
Flash Organisation ist „Foundry“, eine App, die Workshops
koordiniert.
