Frau Tillmanns-Estorf, imFebruar 2017 fiel in Ihren Abteilun-
gen der Startschuss für eine neue Art der Zusammenarbeit
und Führung. Warum sahen Sie hier Änderungsbedarf?
Dr. Bernadette Tillmanns-Estorf: Der HR-Bereich und die Un-
ternehmenskommunikation müssen sich komplett neu erfinden.
Alles um uns herum wandelt sich sehr schnell, die Arbeitswelt
insgesamt und auch wir selbst. Alle administrativen Bereiche
verändern sich jedoch langsamer als der Rest. Deshalb habe ich
nach einem neuen Weg der Zusammenarbeit gesucht, der zu B.
Braun passt. Ich wollte mehr Eigenverantwortlichkeit der Mit-
arbeiter erreichen, aber auch Transparenz und einen engeren
Austausch zwischen Abteilungen und Teams. Außerdem habe
ich schon immer Möglichkeiten vermisst, den Mitarbeitern mehr
Perspektiven zu bieten. In relativ kleinen Abteilungen mit klas-
sischem Organigramm sind die Entwicklungsstufen nach oben
ja sehr begrenzt. Eine Beratung hat uns auf dem Weg gecoacht
und Ansätze wie Holacracy, Design Thinking und Scrum ins
Interview Stefanie Hornung
Bernadette Tillmanns-Estorf, Direktorin Corporate
Communications und Corporate HR bei B. Braun,
hat in ihrem Verantwortungsbereich eine neue Form
der Führung initiiert. Mehr Agilität und Selbst
verantwortung waren der Anfang, das Organigramm
aufzubrechen das Ziel.
Spiel gebracht. Wir haben diese aber nicht als enge Modelle
verstanden, sondern als Methodenkoffer. Es ging uns zunächst
darum, Führungsrollen in den Teams neu zu verteilen und he
rauszufinden, was die Mitarbeiter dafür lernen müssen. Unseren
Ansatz nennen wir heute „Tasks and Teams“.
Was waren die ersten Schritte der Veränderung?
Wir haben mit einem Kick-off für beide Bereiche, Corporate
HR und Corporate Communications, begonnen. Die einzige
Vorgabe war: transparenter sein, besser zusammenarbeiten,
weniger Silos und mehr Vernetzung – kurz, wir wollten das
Organigramm-Denken aufbrechen. Jeder war eingeladen, daran
mitzuarbeiten. Wir wussten also nicht, was dabei herauskommt.
Zunächst haben wir sogenannte Kreise gebildet. Das sind Teams
mit zentralen Themen wie das Selbstbild, das Selbstverständnis
oder der Zweck der Abteilung. Das haben wir früher im Leitungs-
kreis besprochen und dann erst mit den Mitarbeitern. Ein wei-
„Wir müssen weg
von der Rolle
des allwissenden
Kontrolleurs“
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