Schwerpunkt
personalmagazin 03.19
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Sind die Tech-Firmen im Silicon Valley weiter als in Deutsch-
land? Welche Tools setzen sie ein? Wie gehen sie mit Herausfor-
derungen wie Komplexität und Kommunikation um? Die Suche
nach Einblicken zu Themen wie Performance Management und
OKR (Objectives and Key Results) war der Ausgangspunkt für
einen einmonatigen Aufenthalt in San Francisco und im Silicon
Valley im Zuge des Axel-Springer-Fellowship-Programms. Über
diese Themen sprach ich im Nomvember 2018 mit 30 Personen
aus rund 20 Unternehmen. So konnte ich einen relativ breiten
Überblick über die Situation in den Tech-Unternehmen und ihre
HR-Themen gewinnen. Dabei ging es mir vor allem darum, mit
„normalen“ Tech-Firmen zu sprechen, die für mein Unterneh-
men vergleichbarer sind als Google, Facebook und Co.
Die Ausgangssituation: Wohlfühlen und hart
durchgreifen
Die Ausgangssituation in den Tech-Unternehmen ist von einem
großen War for Talents und hoher Mitarbeiterfluktuation ge-
prägt. Die Mitarbeiter bleiben ein bis zwei Jahre im Unterneh-
men und orientieren sich dann weiter. Deshalb betreiben die
Arbeitgeber einen relativ hohen Aufwand, ihre Mitarbeiter zu
binden, und die Führungskräfte legen einen starken Schwer-
punkt auf das Performance Management. Sie wollen sicherstel-
len, dass es ihren Mitarbeitern gut geht und nutzen dafür die
Feedback-Gespräche.
Performance Management funktioniert ähnlich wie in
Deutschland. Zweimal im Jahr finden Mitarbeitergespräche
mit Bewertungsdimensionen statt. Allerdings ist die Herange-
hensweise anders. Die meisten Mitarbeiter wollen etwas leisten
und nach vorn kommen. Die wenigsten müssen angeschoben
werden. Die Führungskräfte nutzen die Feedback-Gespräche
eher, um sicherzustellen, dass es ihren Mitarbeitern an nichts
fehlt und dass sie gut arbeiten können. Falls es doch einmal
Performance-Probleme gibt, wird allerdings hart durchgegriffen.
In diesem Fall wird ein Performance-Improvement-Plan aufge-
setzt. Zunächst teilt die Führungskraft demMitarbeiter mit, dass
seine aktuelle Leistung nicht passt. Sie beschreibt die Effekte, die
das Verhalten nach sich zieht und zeigt die Ziele auf. Anschlie-
ßend stellt sie die idealen Ergebnisse dar, die der Mitarbeiter
liefern soll, und die Maßnahmen, mit denen er sie erreichen
soll. In der Regel bekommt der Mitarbeiter vier Wochen Zeit
eingeräumt, um seine Performance zu verbessern und die Ziele
zu erreichen – egal, wie lange er dafür arbeiten muss. Klappt
das nicht, wird er sehr schnell freigestellt. Die Kündigungsfrist
beträgt lediglich zwei Wochen.
Silicon Valley:
„Same same but
different“
Von Felix Berghöfer
Warum kehren Unternehmen im Silicon Valley zu
hierarchischen Entscheidungsstrukturen zurück? Was
sind die Praxisprobleme mit OKR und im Performance
Management? Antworten auf diese Fragen suchte
Personalmanager Felix Berghöfer während eines
einmonatigen USA-Aufenthalts. Sein Fazit: Viele Firmen
verabschieden sich von allzu strikten Lehrbuchvorgaben.
