Organisationsstrukturen
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reits seit 2013 mit neuen, agileren Organisationsformen. Im
Rahmen der Neuausrichtung der Konzernzentrale stand die
Unternehmenskommunikation vor der Herausforderung, die
Zahl ihrer Mitarbeiter um 40 Prozent zu reduzieren. Zusätzlich
sollte dramatisch veränderten Kommunikationsgewohnheiten
und neuen Kommunikationswerkzeugen Rechnung getragen
werden. Die alten Abteilungsstrukturen mit einer strikten Tren
nung zwischen interner und externer Kommunikation und einer
starren Hierarchie schienen nicht mehr passend.
Der Blick über den Tellerrand in andere Unternehmen, die
ähnliche Aufgaben erfüllen, half dabei, die Idee einer Pool
organisation zu entwickeln. Die Telekom entschied sich für
eine thematische Ausrichtung und organisiert heute die Un
ternehmenskommunikation mittels eines Poolmanagements,
mittlerweile fünf Key Accounts, eines Strategieteams und eines
Development-Teams.
Die Key Accounts treiben Projekte und auch große Events wie
etwa wichtige Messen oder die Hauptversammlung voran. Da
neben existieren sogenannte Daueraufgaben wie beispielsweise
die Redaktion der Unternehmenswebseite. Die disziplinarische
Führung liegt bei der Poolleitung, die fachliche Führung wird
vom Key Accounter und den Projektleitern geleistet. Mit der
neuen Poolorganisation reduzierte sich die Anzahl der Hierar
chieebenen von bislang vier auf zwei. Das wiederum sorgt für
kürzere Wege und eine deutliche Verbesserung des Informa
tionsaustauschs. Alle Projekte atmen – das heißt, die Anzahl
der Mitarbeiter hängt von der Anzahl der Aufgaben ab, die zu
erfüllen sind. Zudem können und sollen die Mitarbeiter zwi
schen den Projekten wechseln. So stellt der Bereich sicher, dass
sich das Know-how in mehreren Köpfen ansammelt. Gleich
zeitig ist es für die Mitarbeiter bereichernd, ab und an andere
Tätigkeiten ausüben zu können.
Die Telekom hat sehr frühzeitig und offen über die Neuorga
nisation der Corporate Communications kommuniziert und die
Mitarbeiter von Anfang an eingebunden. Die Vorbereitungen
gingen über ein halbes Jahr: Ausgehend vom Austausch mit den
Mitarbeitern und deren Feedback wurde bereits 2012 der erste
Prototyp der Organisation ausgestaltet. Kurz vor der Einführung
der Poolorganisation wurden dann alle Mitarbeiter intensiv ge
schult. Mit dem neuen Organisations- und Steuerungsmodell
konnte trotz signifikanter Personal- und Budgeteinsparungen die
Effizienz und Transparenz verbessert werden – und das bereits
von Beginn an. Die Zielsetzung war, jene Themen, die relevant
für das Unternehmen und seine Stakeholder sind, flexibler und
dynamischer zu steuern. Letztlich wurde eine projektbasierte
Organisation aufgebaut, die ihren Fokus klar auf End-to-end-Ver
antwortung legt und so die alte Denke in Abteilungen über
windet.
Konzernweite Skill-Datenbank für den Match
Um die richtigen Mitarbeiter für die jeweiligen Projekte schnell
und effizient zu identifizieren, betreibt die Unternehmens
kommunikation eine dynamische Ressourcensteuerung und
eine Skill-Datenbank. Für Letztere hat die Kommunikations
abteilung verschiedene Profile entwickelt: Texter, Projektleiter,
Projektmanager, Eventmanager, AV-Redakteur, Fotoredakteur.
Hinter jedem Profil liegen diverse Kompetenzen wie zum Bei
spiel redaktionelles Schreiben, Interviews oder Storytelling. Ins
Organisationen,
die flash-fähig
sind, verfügen
über eine valide
Transparenz
über das im
Unternehmen
vorhandene Wissen.
Sie können interne
Kompetenzen
zuverlässig
identifizieren und
für dezidierte
Aufgaben abrufen.
