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09/17 personalmagazin
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Elemente der neuen Omnichannel-Orga-
nisation wurden zunächst als Prototypen
entwickelt, verprobt, optimiert und an-
schließend in die Umsetzung gebracht
(siehe Abbildung unter dem Titel „Ite-
ratives Vorgehen“). Dadurch wurde die
Praxistauglichkeit der neuen Prozesse
und Rollen bereits in einem frühen Sta-
dium überprüft. Mittels sogenannter
„Schnellboote“ wurden priorisierte The-
men im laufenden Tagesgeschäft pilo-
tiert und als sichtbare „Quick Wins“ in
der Organisation umgesetzt.
Die fortlaufende Verprobung und An-
passung ermöglichte einen fließenden
Übergang von der alten in die neue Welt
mit hoher Akzeptanz. Die Führungskräf-
te und Mitarbeiter waren dabei bereits
weitgehend mit den veränderten Ar-
beitsabläufen und Rollen vertraut.
Agile Projektteams
In beiden Projekten hat HSE24 auf eine
außergewöhnlich hohe Beteiligung der
Mitarbeiter im Veränderungsprozess
gesetzt. So gestalteten und verprobten
allein im Reorganisationsprojekt „GO“
mehr als 120 der 500 Mitarbeiter aller
betroffenen Bereiche die neuen Rollen
und Prozesse.
Steuer- und Projektgruppen wurden
aus einem Querschnitt der Organisation
– über alle Bereiche und Hierarchieebe-
nen hinweg – zusammengesetzt (siehe
Abbildung unter dem Titel „Die Steuer-
gruppe“). So wurden während der ge-
samten Projektlaufzeit verschiedenste
Perspektiven einbezogen und wirksame
Lösungen entwickelt. Diese liegen nahe
an den Bedürfnissen der Nutzer – sprich:
an den Bedürfnissen der Führungskräfte
und Mitarbeiter.
Im gleichen Zuge fanden hierarchie
übergreifende Zusammenarbeit, Verant-
wortungsübernahme durch Mitarbeiter,
Arbeit in crossfunktionalen Teams sowie
eine konsequente Ausrichtung auf Kun-
denbedürfnisse Einzug in die tägliche
Arbeit im Unternehmen.
Auf dem Weg zur agilen Organisation
Inzwischen ist klar: Die erlernte Ar-
beitsweise aus diesen beiden Projekten
ist weit mehr als eine Methode – sie ver-
ändert die gesamte Organisation.
Befeuert durch die Dynamik undWirk-
samkeit aus den bisherigen Projekten
unter Begleitung von Promerit werden
mehr und mehr Themen und Aufgaben
aus dem Unternehmensalltag im agilen
Modus gelöst. Zugleich ist spürbar, wie
sich die Kultur im Unternehmen auf
allen Ebenen entwickelt und eine neue
Art des Umgangs mit Veränderungen
gelernt wird.
Jenseits der Methoden wird weiter
intensiv an der Führungs- und Feed-
backkultur wie auch an der Kommu-
nikation und Vernetzung im gesamten
Unternehmen gearbeitet. Denn eines ist
klar: Die Veränderungen werden nicht
irgendwann zu Ende sein. Vielmehr
sollen permanente Weiterentwicklung
und Veränderungsfähigkeit ein Teil der
DNA des Unternehmens werden, um
sich den dynamischen und komplexen
Gegebenheiten des Markts und der sich
ändernden Kundenwünsche stets flexi-
bel anpassen zu können.
Die Steuergruppe, wie auch
die Projektteams, bestehen
aus einem hierarchieüber-
greifenden, interdiszip-
linären Querschnitt aller
betroffenen Bereiche – vom
Studiotechniker bis zum
Geschäftsführer.
MARTINA VON
MAYERHOFEN
ist Partner
der Unternehmensberatung
Promerit AG.
DIE PROJEKTSTRUKTUR
STEUERGRUPPE
SUBPROJEKTE
MA
FK
GL
GF
QUELLE: PROMERIT
Beim agilen Change-Ansatz von Promerit steht die kontinuierliche Iteration im Fo-
kus. Auf diese Weise werden neue Prozesse früh auf ihre Praxistauglichkeit getestet.
ITERATIVES VORGEHEN
Ziele
klären
System
erkunden
Lösungs-
ansätze
entwickeln
Testen und
verbessern
Umsetzen
und evaluieren
VERSTEHEN
ENTWICKELN
ANWENDEN
QUELLE: PROMERIT
