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09/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
gung als konstant hoch wahrgenommen.
Gleichzeitig wird der technologische
Wandel überwiegend als belastend emp-
funden. Dennoch sind 74 Prozent der
Mitarbeiter auf jeden Fall bereit oder
eher bereit, einen Wandel im Unterneh-
men mitzutragen. In Verbindung mit
den oben bereits aufgeführten Befunden
kann dies ein Anlass sein, verstärkt den
Mitarbeitern zu vertrauen, zunehmend
agile Strukturen und Modelle aufzubau-
en und Entscheidungskompetenzen zu
delegieren.
Warnender Frühindikator
Insgesamt zeigt die Befragung eine Dis-
krepanz zwischen der überwiegend po-
sitiven Einschätzung agiler Methoden,
Strukturen und Führungsmodelle einer-
seits und einer stagnierenden Einsatz-
häufigkeit auf der anderen Seite. Der
wissenschaftlich abschließende Beweis,
dass agile Strukturen die Effektivität stei-
gern, kann durch die vorliegende Unter-
suchung nicht geleistet werden. Nichts-
destotrotz unterstützt das repräsentative
Meinungsbild den Einsatz agiler Struktu-
ren mit dem Ziel, dass Unternehmen auf
Veränderungen angemessen reagieren
können. Grundlegende Transformatio-
nen erfordern Zeit. Dass innerhalb der
vergangenen eineinhalb Jahre der Umset-
zungsstand nahezu unverändert geblie-
ben ist, weist dennoch auf ein unterneh-
merisches Defizit hin. Die wahrnehmbare
steigende Unzufriedenheit bei Führungs-
kräften und Mitarbeitern, insbesondere
mit den klassischen Führungsstruktu-
ren, ist ein warnender Frühindikator. Un-
ternehmen sind nun aufgefordert, kon-
krete Maßnahmen hin zu mehr Agilität
umzusetzen. Für 2018 ist die dann dritte
Welle des Agilitätsbarometers angedacht.
Es bleibt zu hoffen, dass dann konkrete
Fortschritte nachweisbar sind.
PROF. DR. HEIKO WECK-
MÜLLER
lehrt an der FOM
Hochschule für Oekonomie
und Management, Bonn.
* Fünf Items zur Einschätzung der Agilität des Führungsverhaltens der Führungskräfte im Unternehmen,
Skala 1-5; hoch > 3,0; gering <= 3,0
Führungskräfte
Mitarbeiter
2016
2016
ABB.5: ZUFRIEDENHEIT MIT FÜHRUNGSSTIL SINKT
Die Zufriedenheit mit den aktuell in den Unternehmen gelebten Führungsstilen sinkt.
Das sehen nicht nur die Mitarbeiter so, sondern auch die Führungskräfte.
8
21
15
20
10
12
3 12
53
42
2017
39
31
5 13
3
3
1
11
1
Sehr zufrieden
Zufrieden
Teils, teils
2017
27
7
36
16
11
Unzufrieden
Sehr unzufrieden
Keine Angabe
Sehr zufrieden
Zufrieden
Teils, teils
Unzufrieden
Sehr unzufrieden
Keine Angabe
3
Wahrnehmung Agilität des Unternehmens
Wahrnehmung Agilität der Führung*
ABB.6: AGILITÄT KORRELIERT MIT ENGAGEMENT
Agile Strukturen haben positive Effekte auf die produktivitätsrelevanten Mitarbeiterein-
stellungen: Die Mitarbeiter sind engagierter und treuer.
Engagement*
Wechselneigung
3,76
2,20
3,52
2,48
Wechselneigung
Engagement*
3,74
2,09
3,58
2,53
hoher
Agilitätsgrad
geringer
Agilitätsgrad
hoher
Agilitätsgrad
geringer
Agilitätsgrad
