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09/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
besser sieht es bei Design Thinking
(57 Prozent) und fluiden Strukturen
(61 Prozent) aus. Aber auch hier haben
die meisten Mitarbeiter nur von diesen
Begriffen gehört. Eine inhaltliche Erklä-
rung traut sich jeweils weniger als jeder
Zehnte zu. Ein ähnliches Bild zeigt sich
bei der Verbreitung agiler Projektar-
beit: Diese ist aus Sicht der Mitarbeiter
eher selten anzutreffen (IT: elf Prozent;
Vertrieb: zehn Prozent, Forschung und
Entwicklung: zehn Prozent, Marketing:
zehn Prozent, Produktion: neun Pro-
zent, Einkauf: sieben Prozent). Eine
Zunahme im Zeitverlauf ist hier ebenso
wenig erkennbar wie eine Verbreitung
bereichsübergreifender Projektteams
mit agilen Strukturen (zehn Prozent).
Allerdings erlaubt der Nutzungsgrad
einzelner Tools noch keinen Rückschluss
auf die Agilität von Organisationen. Die
Agilität der eigenen Organisation wird
von Mitarbeitern etwas besser einge-
schätzt als noch im vergangenen Jahr,
wobei dieser Effekt im Wesentlichen da-
durch zustande kommt, dass sich mehr
Befragte eine Beurteilung zutrauen und
die „Weiß-nicht“-Kategorie meiden (Ab-
bildung zwei). Bei den Führungskräften
hingegen ist keine Veränderung wahr-
nehmbar. Betrachtet man einzelne Di-
mensionen agiler Strukturen, zeigt sich
ein vergleichsweise homogenes Bild bei
mittlerem Reifegrad.
Nutzeneinschätzung agiler Methoden
Dieser Stagnation steht eine weiter-
hin positive Nutzeneinschätzung bei
den Befragten gegenüber, die in ihrem
Unternehmen agile Methoden nutzen.
„Wie verändert sich Ihrer Meinung nach
die Effizienz und Effektivität der Arbeit
durch die Nutzung agiler Methoden und
Strukturen?“ Auf diese Frage antworten
fast 70 Prozent der Befragten, dass Ef-
fizienz und Effektivität sich stark oder
etwas verbessert hätten, lediglich fünf
Prozent nehmen eine Verschlechterung
wahr. Diese positive Einschätzung be-
stätigt sich auch, wenn man nach dem
Nutzen einzelner agiler Methoden fragt.
Auch hier sehen die Befragten überwie-
gend positive Effekte.
Klassisch hierarchische Führungs-
modelle bleiben dominant
Bei der Transformation in Richtung agi-
ler Unternehmensstrukturen liegt ein
Hauptaugenmerk auf der Beteiligung
der Mitarbeiter an Entscheidungspro-
zessen, der Delegation von Entschei-
dungskompetenzen und generell einer
höheren Autonomie der Beschäftigten.
Dies muss mit einer Veränderung der
Führungsmodelle und der eingesetzten
Führungsstile einhergehen. Unabhän-
gig von der Diskussion um Agilität ist
der positive Effekt partizipativer oder
gar transformationaler Führung unter
Berücksichtigung situativer Faktoren
inzwischen wissenschaftlich gut abge-
sichert. Wie sieht nun der Umsetzungs-
stand in den Unternehmen aus? Das tra-
ditionell hierarchische Führungsmodell
bleibt dominant, die Verbreitung hat
sogar zugenommen (Abbildung drei).
Fast die Hälfte (46 Prozent) der befrag-
ten Mitarbeiter (2016: 41 Prozent) sieht
sich in einem hierarchischen Führungs-
modell. Bei den Führungskräften ist das
Bild mit 35 Prozent erwartungsgemäß
etwas positiver, allerdings zeigt sich
auch hier ein leichter Anstieg gegen-
über dem Vorjahr (32 Prozent).
Von einer Umsetzung der im Rahmen
von „NewWork“ propagierten Führungs-
modelle sind wir also weit entfernt. Di-
es zeigen auch detailliertere Analysen
bezüglich des Führungsverhaltens der
direkten Vorgesetzten (Abbildung vier).
In allen Teilkategorien zeigt sich ein
durchwachsenes Bild, wirklich posi-
tive Ausschläge sind nicht erkennbar.
Interessant ist der Vergleich der Ein-
schätzung der konkreten Führungsei-
Führungskräfte
Mitarbeiter
2016
2016
ABB.3: VERBREITUNG DER FÜHRUNGSMODELLE
Das hierarchische Führungsmodell ist zwar weit verbreitet, doch agile und partizipative
Führungsmodelle haben ein ähnliches Gewicht - auch aus Sicht der Mitarbeiter.
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hierarchisches Führungsmodell
partizipatives Führungsmodell
agiles Führungsmodell
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keine Angabe
hierarchisches Führungsmodell
partizipatives Führungsmodell
agiles Führungsmodell
keine Angabe
