25
03/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
geführt, so wurde im Rahmen der
aufgezeigten Veränderungen auch der
Durchführungsrhythmus modifiziert:
Die Arbeitszyklen und -spitzen in den
Geschäftsbereichen sowie die jeweilige
individuelle Führungssituation und
-biografie der Feedbackempfänger fin-
den eine stärkere Berücksichtigung.
Die individuellen und bedarfsgerecht
flexibel berücksichtigt werden, sodass
beispielsweise erfahrene ebenso wie
jüngere Führungskräfte bestmöglich
von den Ergebnissen des Feedbacks
profitieren können. Dadurch wird eine
situationsgerechte Weiterentwicklung
angestoßen und unterstützt.
Wurden bisher die Feedbackverfah-
ren SWM-weit alle zwei Jahre durch-
terminierten Feedbackverfahren ge-
währleisten, dass die Führungskräfte
tatsächlich mit den Ergebnissen arbeiten
können und wollen.
Bei der Umstellung auf Online-Pro-
zesse war die Integration der voran-
gegangenen Ergebnisse von großer
Bedeutung. Gerade der Zeitvergleich mit
den davor erhobenen Ergebnissen ist für
viele Führungskräfte sehr hilfreich, um
die persönliche Entwicklung im Zeitver-
lauf zu analysieren. Durch die Verwen-
dung von anonymisierten Codes kann
dennoch die vollständige Anonymität
unter Einhaltung höchster Datenschutz-
standards garantiert bleiben.
Die Feedbacklandschaft der
Stadtwerke München
Ein Überblick über die Feedbackverfah-
ren, die bei den Stadtwerken München
im Einsatz sind, ist in der Abbildung auf
Seite 35 dargestellt und soll im Folgen-
den kurz erläutert werden. Die Feedback-
landschaft besteht aus einem „Feedback
für Führungskräfte: Standard“, das vor
zwölf Jahren eingeführt und seitdem le-
diglich in einzelnen Fragestellungen be-
ziehungsweise Dimensionen angepasst
wurde. Dieses Standardverfahren steht
am Anfang einer Führungslaufbahn. Für
Führungskräfte, die dieses Standardver-
fahren bereits mehrere Male und mit
den (mehr oder weniger) gleichen Mit-
arbeitern durchlaufen haben, besteht die
Möglichkeit, mit dem „Feedback für Füh-
rungskräfte: Spezial“ zu ausgewählten
Facetten ihres Führungsverhaltens Feed-
back von den Mitarbeitern einzuholen. Es
werden die Dimensionen beleuchtet, auf
deren Entwicklung im vorangegangenen
Feedback besonderen Wert gelegt wurde
oder die in der aktuellen Führungssitu-
ation von besonderer Bedeutung sind.
Ausgewählt und vereinbart werden diese
Dimensionen durch die Führungskraft
selbst, in Abstimmung mit der nächst-
höheren Führungskraft sowie der Per-
sonalentwicklung. Für Führungskräfte
oberer Ebenen wird ein „Feedback für
Führungskräfte, die Führungskräfte füh-
Anhand der langjährigen Erfahrung mit dem Führungskräftefeedback bei den
Stadtwerken München können folgende Erfolgsfaktoren abgeleitet werden:
•
Anonymität: Die Gewährleistung von vollständiger Anonymität ist insbesondere für
die Mitarbeiter und für den Betriebsrat ein sehr wichtiger Aspekt. Die konsequente
Umsetzung von Datenschutz und Anonymität sowie eine transparente Kommunikation/
Informationsdarstellung sind deshalb unerlässlich.
•
Partizipation: Heutzutage wird an vielen Stellen von Partizipation und demokratischen
Unternehmen gesprochen. Wirklich gelebt werden diese Schlagworte allerdings noch
zu wenig – obwohl gerade die Digitalisierung hier sehr große Potenziale mit sich bringt.
Dabei geht es neben der Einbeziehung der Führungskräfte genauso um die inhaltliche
und zeitliche Individualisierung von Feedbackverfahren.
•
Inhaltliche Gestaltung: Jede Führungssituation und jede Führungskraft ist anders,
sodass zumindest eine Auswahl unterschiedlicher inhaltlicher Dimensionen und Instru-
mente angeboten werden sollte. Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern kön-
nen ihre Führungskräfte und damit auch ihre Mitarbeiter nur dann langfristig motivieren
und entwickeln, wenn sie deren individuelle Situation berücksichtigen und entsprechen-
de individualisierte Instrumente anbieten.
•
Zeitliche Gestaltung: Die intensive und nachhaltige Auseinandersetzung mit den
Ergebnissen von Feedbackverfahren erfordert Zeit und Ressourcen. Das bezieht sich
sowohl auf den Feedbackempfänger als auch auf die Feedbackgeber, insbesondere
dann, wenn diese (wie bei den SWM üblich) in Rückmeldeworkshops integriert werden.
Insofern ist die zeitliche Taktung nicht zu unterschätzen – Urlaubsplanung, geschäftliche
Hochzeiten und andere von Geschäftsbereich zu Geschäftsbereich variierende Einfluss-
faktoren müssen dabei berücksichtigt werden.
•
Feedback als Entwicklungsmaßnahme: Je deutlicher es für die beteiligten Befragten
und den Feedbacknehmer wird, dass mit dem Verfahren die Führungskompetenz und
die Qualität der Führungsbeziehung gefördert werden sollen, desto größer ist die Be-
reitschaft, offen über aktuell wahrnehmbare Stärken und Schwächen zu sprechen
•
Folgeprozesse: Dementsprechend ist gerade die Gestaltung von Folgeprozessen für
eine langfristig nachhaltige Feedbacklandschaft und für eine hohe Akzeptanz bei allen
Beteiligten von großer Bedeutung. Oftmals wird die Diskussion der Ergebnisse mit dem
Team kritisch betrachtet, doch gerade darum geht es beim Einsatz von Feedbackverfah-
ren. Die Begleitung der Gespräche durch einen unabhängigen internen oder externen
Berater schafft dabei einen sicheren Rahmen für alle Beteiligten. Ein fragebogenge-
stütztes (digitalisiertes) Feedback kann immer nur dann langfristig wirksam sein, wenn
es auch mittels persönlicher Kommunikation aufgearbeitet wird. Insofern sind Folge-
aktivitäten wie Workshops, Maßnahmenvereinbarungen und Entwicklungsberatungen
wichtige Prozessschritte.
So gelingt Führungskräftefeedback
ERFOLGSFAKTOREN
