Peer Groups der individuellen Per-
sönlichkeit des Mitarbeiters kaum
gerecht. Durch die direkte Kopplung
der Leistungsbeurteilung an die Hö-
he der variablen Vergütung erreicht
man oftmals das Gegenteil dessen,
was man eigentlich erreichen wollte:
den Mitarbeiter zu motivieren.
Auch viele Entscheider sind
unzufrieden mit den gängigen
Instrumenten zur internen Leistungs-
beurteilung. Laut einer Studie des Be-
ratungsunternehmens CEB verbringt
der durchschnittliche Manager mehr
als 200 Stunden pro Jahr mit Tätig-
keiten, die in direktem Zusammen-
hang mit der Leistungsbeurteilung
der Arbeitnehmer stehen. Flösse die-
se Zeit in den intensiven Austausch
und den Dialog mit den Mitarbeitern,
wäre das sicherlich gerechtfertigt.
Doch der überwiegende Anteil dieses
Aufwands wird in administrative Tä-
tigkeiten investiert. Zudem wenden
Führungskräfte sehr viel Zeit für
Gespräche über Mitarbeiter statt für
Dialoge mit Mitarbeitern auf.
Damit nicht genug: In der digitalen
Welt steigen Fluktuation und Arbeits
tempo, Teams arbeiten zum Teil nur
noch projektweise zusammen, die
Anforderungen ändern sich in vielen
Branchen von Woche zu Woche. Wa-
rum sollten Mitarbeiter angesichts
dieser Rahmenbedingungen nur ein-
mal pro Jahr Ziele vereinbaren und
entsprechendes Feedback bekommen?
Die Feedbackkultur verändern
Die Wahrnehmung dieser Defizite
in den bestehenden Strukturen ist
ein guter erster Schritt. Viele Unter-
nehmen schrecken allerdings immer
noch vor einer Reform der klassi-
schen Leistungsbeurteilung zurück.
Doch wie können sie ihre Feedback-
kultur wirkungsvoll verändern? Um
diese Frage zu beantworten, lohnt
sich zunächst der Blick auf den ei-
gentlichen Sinn von Feedback. Im
Grunde es geht hierbei darum, das
Engagement und die Leistung der
Mitarbeiter nachhaltig zu steigern.
Drei Faktoren, die die Leistung der
Mitarbeiter verbessern
Nach aktuellen Erkenntnissen wer-
den diese Aspekte von drei Fakto-
ren wesentlich beeinflusst. Erstens:
Ein klares Verständnis der Erwar-
tungen, die an den Mitarbeiter ge-
stellt werden. Mitarbeiter sind umso
zufriedener und leistungsfähiger, je
besser sie wissen, was die Erwar-
tungshaltung an sie ist und diese in
einem persönlichen Dialog mit dem
Vorgesetzten vereinbart wurde.
Zweitens: Aufgaben, die zu ihm
passen und ihn interessieren. Die
persönlichen Stärken und Interes-
sen des Mitarbeiters spielen eine
entscheidende Rolle für sein Engage-
ment und seine Leistungsfähigkeit.
Drittens: Einen geeigneten Spar-
ringspartner. Mitarbeiter sollten
kontinuierlich von einer Person ihres
Vertrauens gecoacht werden, von der
sie glauben, etwas lernen zu können.
Angesichts dieser Erkenntnisse
ist es höchste Zeit für Unternehmen,
ihre Prozesse zur Leistungsbeurtei-
lung an die neue Realität anzupas-
sen. Denn die individuelle Situation
und die spezifischen Stärken des
Mitarbeiters stehen dabei bisher
kaum im Vordergrund. Mit Blick auf
die Mitarbeiterführung darf es nicht
mehr allein darum gehen, zu mes-
sen, zu benoten und zu vergleichen.
Wodurch sich ein guter Prozess zur
Leistungsbeurteilung auszeichnet
Ein guter Prozess zur Leistungsbeur-
teilung zeichnet sich vielmehr durch
drei wesentliche Merkmale aus.
Erstens: Er ist maßgeschneidert,
stellt also die individuelle Leistung,
die Bedürfnisse und die konkreten
Entwicklungspotenziale des Mitar-
beiters in den Vordergrund.
Zweitens: Er ist authentisch,
basiert also auf der intrinsischen
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03/16 personalmagazin
